5 mitos que destroem Transformação e Mudança nas organizações
Tradução do artigo “5 Myths That Kill Transformation And Change” do autor Greg Satell
O texto abaixo é a tradução do artigo “5 Myths That Kill Transformation And Change” do autor Greg Satell. Qualquer comentário entre colchetes não pertence ao original.
Eu comecei a me interessar pela transformação no outono de 2004. Eu dirigia uma importante organização de notícias em Kiev, Ucrânia, quando estourou a Orange Revolution [Revolução Laranja]. Foi uma coisa incrível de se testemunhar e experimentar. Aparentemente durante a noite, uma população habitualmente dormente de repente se levantou e exigiu mudanças.
Uma das coisas que me impressionaram na época é como ninguém sabia realmente o que estava acontecendo ou o que aconteceria a seguir — nem os jornalistas com quem falei na redação todos os dias, nem os outros líderes empresariais e certamente não os líderes políticos. Qualquer pessoa com qualquer forma convencional de poder parecia ter perdido completamente a capacidade de moldar os eventos.
Isso foi o que me iniciou em minha jornada de 15 anos para entender como funciona a transformação que me levou ao meu livro Cascades [meu resumo do livro em português: Efeito Cascata — Como criar um movimento que impulsione mudanças transformacionais]. O que descobri foi que muitas noções tradicionais sobre gerenciamento de mudança não estão apenas erradas, mas podem, na verdade, matar um esforço de transformação antes mesmo de ele realmente começar. Aqui estão cinco mitos que você precisa evitar se quiser provocar mudanças.
Mito 1: você precisa começar com tudo
Tradicionalmente, os gerentes que lançam uma nova iniciativa têm como objetivo começar grande. Eles trabalham para obter a aprovação de um orçamento considerável como um sinal de compromisso institucional, recrutam executivos de alto perfil, organizam uma grande reunião de “lançamento” e procuram agir rapidamente, ganhar escala e gerar alguns ganhos rápidos. Tudo isso é projetado para criar um senso de urgência e inevitabilidade.
Isso pode funcionar para um projeto convencional, mas para algo que é verdadeiramente transformador, é um caminho certo para o fracasso. Começar com um big bang costuma provocar medo e resistência entre aqueles que ainda não estão a bordo. A mudança real e duradoura sempre começa com pequenos grupos, vagamente conectados, unidos por um propósito comum .
Uma estratégia muito mais eficaz é começar com uma mudança fundamental que represente uma meta concreta e tangível, envolva várias partes interessadas e abra caminho para mudanças futuras. É assim que você constrói credibilidade e impulso. Embora o impacto dessa mudança inicial possa ser limitado, uma iniciativa pequena, mas significativa, pode mostrar o que é possível.
Por exemplo, quando a gigante global de dados Experian buscou se transformar em uma empresa baseada na nuvem, ela começou com APIs internas que tinham efeito limitado em seus negócios. No entanto, essas conquistas iniciais estimularam uma transformação digital completa . Da mesma forma, quando a Wyeth Pharmaceuticals começou sua mudança para Lean Manufacturing [Sistema Enxuto de Manufatura], ela começou com um único processo em uma única fábrica. Isso levou a uma redução de custos de 25% em toda a empresa.
Mito 2: você precisa exigir um comprometimento precoce
Outra coisa que os líderes costumam fazer é exigir um comprometimento precoce com uma iniciativa transformacional. Eles apontam uma nova direção e querem que todos embarquem — ou irão ver só. Quaisquer perguntas ou dúvidas persistentes são consideradas deslealdade e não são toleradas.
Isso é bobagem. Se uma iniciativa realmente é transformadora, então, por definição, ela é muito diferente do que as bases passaram a aceitar. Se as pessoas não têm perguntas ou dúvidas, isso significa que nunca realmente acreditaram na organização antes da transformação. Elas estavam apenas mantendo suas cabeças baixas e entraram no jogo.
Em vez de exigir comprometimento, as iniciativas inteligentes de transformação começam como voluntárias. Ao permitir que as pessoas aceitem, você tem muito mais chances de conseguir pessoas que estão realmente entusiasmadas e querem que as coisas funcionem. Isso tornará as coisas muito mais fáceis do que perder muito tempo e energia tentando convencer as pessoas de que a mudança é uma coisa boa.
Pessoas inteligentes e dedicadas devem ter perguntas. Certamente, você não gostaria que as pessoas mudassem de direção num segundo e não tivesse absolutamente nenhuma dúvida. Pelo menos no início, você deseja permitir que as pessoas façam sua escolha. É assim que você garante que as pessoas estejam genuinamente entusiasmadas e engajadas, em vez de apenas fingir concordar.
Mito 3: você precisa ter uma proposta de valor exclusiva e se diferenciar
Como os programas tradicionais de gerenciamento de mudanças dependem muito da persuasão, eles tendem a emprestar muito do marketing. Portanto, o primeiro passo que costumam dar é diferenciar a mudança que buscam do status quo, formulando uma proposta de valor única. Isso quase sempre é um erro.
Em primeiro lugar, é a diferença que deixa as pessoas desconfortáveis com a mudança; portanto, apresentar conceitos desconhecidos é uma maneira segura de aumentar a resistência. Em vez de focar na diferenciação, o que você quer fazer é apresentar mudanças no contexto de valores compartilhados.
Por exemplo, muitas organizações hoje estão tentando adotar técnicas de desenvolvimento ágil . Infelizmente, os evangelistas geralmente começam promovendo o Manifesto Ágil , porque é isso que os torna apaixonados pela ideia em primeiro lugar. Ainda assim, para pessoas fora da comunidade Ágil, o Manifesto Ágil pode parecer estranho ou até ameaçador.
Se você deseja atrair pessoas para a sua causa, precisa se concentrar em valores compartilhados para criar um ponto de entrada confortável. No caso do desenvolvimento ágil, embora a maioria das pessoas não esteja familiarizada com os conceitos do Manifesto Ágil, todos entendem o valor de projetos de melhor qualidade feitos de forma mais rápida e barata. Como Darrell Rigby e seus co-autores explicam em Doing Agile Right, Ágil, em sua essência, trata-se realmente de se tornar uma organização de alto desempenho.
Mito 4: você precisa engajar seus críticos mais ferozes
Uma das coisas que mais frequentemente nos perguntam em nossos workshops é como persuadir aqueles que estão decididos a não mudar. O pressuposto subjacente é que, se você puder propor a estratégia de comunicação certa ou o floreio retórico, qualquer pessoa pode se convencer de qualquer coisa. Isso claramente não é o caso. Ninguém é tão inteligente ou charmoso.
A verdade é que, se uma ideia é importante e tem potencial real de impacto, sempre haverá pessoas que a odiarão e trabalharão para miná-la de maneiras desonestas, enganosas e dissimuladas. Você não vai convencê-los e nem deve tentar. Você estará apenas perdendo tempo e energia.
O que você pode fazer, no entanto, é ouvir. Os argumentos usados por sua oposição lhe darão uma pista sobre os valores compartilhados que podem trazer as pessoas para o seu lado. Por exemplo, por muito tempo, as pessoas que se opunham aos direitos LGBTQ enfatizavam que estavam defendendo famílias. Não é por acaso que o casamento gay, com sua ênfase em relacionamentos firmes e criação de famílias felizes, se tornou o veículo para impulsionar o movimento.
Na mesma linha, aqueles que se opõem às iniciativas de diversidade e inclusão geralmente o fazem com base no desempenho (enquanto proclamam veementemente que apoiam a justiça). No entanto, a vasta preponderância de evidências mostra que a diversidade melhora o desempenho . Ao fazer esse caso, você está explorando um valor que até mesmo sua oposição destacou como importante.
Mito 5 : a transformação é de cima para baixo ou de baixo para cima
Tem havido um longo debate sobre se a mudança deve ser de cima para baixo ou de baixo para cima. Alguns dizem que a verdadeira mudança só pode acontecer se vier de cima e for promovida por toda a organização. Outros argumentam que você deve primeiro obter a adesão da base antes que qualquer mudança real possa ocorrer.
Essa é uma escolha falsa. Para qualquer ideia ou iniciativa, é provável que você encontre apoio e resistência em todos os níveis da organização. Você não inicia um movimento de mudança especificando quem pertence e quem não pertence, você precisa sair e identificar seus apóstolos onde quer que os encontre.
A verdade é que a transformação não é de cima para baixo ou de baixo para cima, mas se move de um lado para o outro. A mudança nunca acontece de uma só vez e não pode simplesmente ser criada do nada. Só pode acontecer quando as pessoas realmente a internalizam e a abraçam. A melhor maneira de fazer isso é capacitar as pessoas que já acreditam na mudança para trazer aquelas ao seu redor.
E isso revela o que é provavelmente o mito mais importante de todos, que criar mudanças requer qualidades pessoais especiais. Uma das coisas que me surpreendeu em minha pesquisa foi o quão comum os líderes de mudanças, mesmo os lendários, eram no início (como um jovem advogado, Gandhi era muito tímido para falar no tribunal). O que os tornou diferentes é o que aprenderam ao longo do caminho.
A transformação é sempre uma jornada , nunca um destino particular. Portanto, a coisa mais importante que você pode fazer para realizar a mudança é simplesmente começar. Se não agora, quando? Se não for você quem?