Efeito Cascata — Como criar um movimento que impulsione mudanças transformacionais
Compilado do livro “Cascades” de Greg Satell
Esse é um compilado do livro “Cascades — How to Create a Movement that Drives Transformational Change” (2019) de Greg Satell. Todos os trechos foram extraídos do livro em língua inglesa, sendo palavras encontradas no próprio livro porém traduzidas livremente por mim para o português. Qualquer erro na tradução, por favor, informe.
Meu compilado foi realizado em 2019 na plataforma Medium, extraindo trechos de diversos locais do livro e agrupando por temas. Dessa vez, resolvi trazer o compilado para a plataforma Substack.
Índice do compilado
IDENTIFIQUE UMA MUDANÇA ESSENCIAL
FAÇA UM PLANO (Espectro de Aliados e Pilares de Apoio)
CONSTRUA UMA REDE DE PEQUENOS GRUPOS
CONSOLIDE VALORES
CRIE PLATAFORMAS PARA PARTICIPAÇÃO, MOBILIZAÇÃO E CONEXÃO (GOVERNANÇA, COESÃO E COORDENAÇÃO)
SOBREVIVA À VITÓRIA
CONSIDERAÇÃO FINAL
“A verdade é que a inovação nunca é um evento único e o ‘momento eureka’ é em grande parte um mito. A inovação sempre envolve combinações, por isso é menos uma questão de apresentar uma grande ideia do que reunir as ideias certas para resolver um problema significativo. Isso é um processo, não um momento. Por isso, em vez de começar com uma ideia, é melhor começar encontrando um bom problema.” — Greg Satell
IDENTIFIQUE UMA MUDANÇA ESSENCIAL
“[…] o primeiro passo para criar mudanças é articular o que você quer que isso pareça, ou o que Srdja Popović gosta de chamar de ‘definir uma visão do amanhã’. A menos que você possa definir claramente o que está defendendo, não apenas o que você é contra, seu movimento provavelmente não crescerá além das pessoas irritadas, insatisfeitas e indignadas e provavelmente afastará todas as outras.”
“Em seguida, você precisa identificar uma mudança essencial que pode ajudar a trazer esse estado desejado para o futuro.”
“Existem três critérios que você deseja analisar:”
“Uma mudança essencial precisa ser um objetivo concreto e tangível.”
“Uma mudança essencial une diversas partes interessadas no Espectro dos Aliados e nos Pilares de Apoio.”
“Uma mudança essencial abre caminho para mudanças futuras. É importante notar que dizer que uma mudança essencial é concreta e tangível não significa que seja fácil.”
“Um movimento social que só move as pessoas é apenas uma revolta. Um movimento que muda tanto pessoas quanto instituições é uma revolução ”. — Greg Satell
FAÇA UM PLANO
“Ter uma ideia de mudança é apenas o começo. Você também precisa identificar, especificamente, quem você precisa para conquistar a mudança. O poder não cairá simplesmente porque você se opõe a ele, mas desmoronará se você trouxer ao seu lado aqueles que apoiam o poder. Então, uma vez que você tenha definido sua visão do amanhã e uma mudança essencial que o ajudará, você precisa elaborar um plano para chegar lá usando as duas ferramentas […]: O Espectro dos Aliados e os Pilares de Apoio.”
“Existem duas ferramentas que os movimentos em estágios iniciais [nascent] podem usar para desenvolver planos para fazer a mudança acontecer. O primeiro é chamado de Espectro dos Aliados, que delineia os grupos dos quais você pode esperar suporte ativo ou passivo, neutralidade e oposição ativa ou passiva. Como Srdja Popović, da Otpor e da CANVAS, colocou para mim: “Sun Tzu escreveu: ‘conheça-se, conheça seu inimigo e conheça o terreno’. O Espectro dos Aliados é o terreno.”
“A essência de Satyagraha não era derrotar seu oponente, mas mostrar a ele o erro de seus caminhos. Isso pode parecer uma abordagem terrivelmente ingênua, mas Gandhi provou que pode funcionar repetidamente.”
“Agora, Gandhi era único, e não seria realista esperar que os defensores mais ardentes do status quo de repente vissem a luz e se juntassem à sua linha de frente [ranks]. No entanto, você deve agir de tal forma que eles tenham a opção de fazê-lo, porque enquanto a vitória não exige que você conquiste todos aqueles que resistem à mudança, você precisa corroer o apoio de sua oposição.”
“A luta pela mudança não é um debate. Você não precisa vencer todos os argumentos. O que você precisa fazer é ganhar o apoio daqueles que não necessariamente concordam com você desde o início.”
“Não se engane, você não vai conquistar todo mundo, mas também é uma grande falta de compreensão ver seus oponentes como monolíticos ou desumanizá-los.”
“A única maneira de criar mudanças é ganhar apoio, e o Espectro dos Aliados mapeia seu caminho para a vitória. Se, por exemplo, você é um funcionário de uma grande corporação e quer pressionar por mudanças, acampar com alguns confederados fora do escritório do CEO alcançaria pouco mais que perder seu emprego e ser levado para fora do prédio por grandes guardas de segurança. Se, por outro lado, você construísse aliados e trabalhasse para recrutar outros, especialmente aqueles com limiares de resistência um pouco mais altos, suas chances de conseguir algo que valesse a pena aumentariam acentuadamente.”
“O Espectro dos Aliados mapeia o terreno no qual a batalha será travada, identificando quais constituintes você pode esperar para ser um defensor ativo e passivo de sua visão de amanhã, quem é provável que seja neutro e quem irá passiva e ativamente se opôr ao seu movimento.”
“E isso nos leva ao segundo elemento da estratégia: Os Pilares de Apoio.”
“Os Pilares de apoio identificam quais instituições você precisa incluir para mudar o status quo. Nas palavras de Clayborne Carson, ‘um movimento social que só move as pessoas é apenas uma revolta. Um movimento que muda tanto as pessoas quanto as instituições é uma revolução’”.
“Movimentos bem-sucedidos identificam esses pilares — não para derrubá-los, mas para atraí-los.”
“Movimentos de sucesso reconhecem que o Espectro dos Aliados e os Pilares de Apoio se cruzam porque, afinal de contas, as instituições obtêm seu poder das pessoas.”
“Para que qualquer tática seja eficaz, é necessário mobilizar círculos eleitorais específicos no Espectro dos Aliados para influenciar as instituições nos Pilares de Apoio. Por isso, é absolutamente essencial que você defina essas coisas primeiro ou acabará fazendo barulho em vez de realmente fazer a diferença. Em alguns casos, você pode até mesmo fazer sua causa andar pra trás.”
CONSTRUA UMA REDE DE PEQUENOS GRUPOS
“Movimentos bem-sucedidos estão enraizados em rede de cascatas, e cascatas são construídas em pequenas redes mundiais. As unidades funcionais dessas redes são os pequenos grupos que se ligam a outros pequenos grupos. Individualmente, esses agrupamentos significam pouco, mas quando se tornam conectados a outros e são desencadeados por um evento, eles podem se tornar imensamente poderosos. Com demasiada frequência, tendemos a olhar para os grandes movimentos históricos através das lentes da Lei dos Poucos [Law of the Few] de Gladwell.”
“A verdade é que você não pode realmente criar uma cascata; você deve se preparar para isso continuamente conectando-se a outras pessoas fora de sua base inicial de suporte. Você usa o triângulo Recrute-Treine-Aja* para construir seu movimento, de modo que quando um gatilho abre uma janela de oportunidade, você está pronto para aproveitar isso.”
“Dois pesquisadores, Brian Uzzi e Janet Spiro, decidiram desvendar o quebra-cabeça. Eles analisaram 474 musicais que foram realizados entre 1945 e 1989. O que eles encontraram foi surpreendente. Mesmo ao controlar fatores como concorrência, orçamento de marketing, orçamento de produção, condições econômicas e o histórico do elenco e da equipe que trabalhou na peça, o que melhor determinou o sucesso de qualquer musical da Broadway foi a estrutura das redes do elenco e equipe.”
“Usando uma métrica chamada “Q”, que mede o “pequeno mundanismo” [small worldliness] de uma rede particular, eles descobriram que se pouquíssimas pessoas entre o elenco e a equipe já trabalharam juntas, a peça teve um desempenho fraco em termos de reconhecimento crítico e resultados financeiros. No entanto, se muitas pessoas tivessem trabalhado juntas e as conexões fossem muito densas, os resultados seriam igualmente ruins. Os melhores desempenhos tinham combinações de ambos, pessoas que se conheciam bem e sangue novo que poderia levar a equipe a novas direções. Em outras palavras, pequenos grupos, vagamente conectados, mas unidos por um propósito comum, também são fundamentais para o sucesso na Broadway, e isso pode ser representado por uma quantidade mensurável. Resultados semelhantes foram encontrados em uma ampla gama de estudos, incluindo aqueles que se concentraram em engenheiros da Bell Labs, traders de câmbio, e da indústria automotiva alemã.”
“Claramente, se as conexões forem muito frouxas, será difícil para as pessoas coordenarem a ação.”
“Para que qualquer movimento seja bem-sucedido, você precisa ter laços pessoais profundos entre os ativistas, mas também certifique-se de manter os nós abertos para que outros se conectem. É assim que um movimento cresce e permanece relevante.”
“Desde que Watts, Strogatz e Barabási fizeram seu trabalho influente [seminal] no final dos anos noventa, pesquisadores também descobriram que as redes de mapeamento podem revelar relações de poder. Como observou Anne-Marie Slaughter, que atuou como diretora de planejamento de políticas no Departamento de Estado dos EUA sob Hillary Clinton, “o poder nas redes flui da conectividade: o número, tipo e localização de conexões que um nó possui. […] Os nós mais centrais têm mais conexões e a maior probabilidade de ganhar mais”
“Por exemplo, um CEO de grande poder [high-powered] pode estar no topo de uma hierarquia, mas estar relativamente desconectado de partes importantes da rede […], e por isso pode não ser tão poderoso quanto sua posição formal implica. Enquanto isso, um subordinado, por estar ligado ao CEO e a partes interessadas cruciais dentro da rede organizacional, pode exercer muito mais influência do que sua posição implicaria.”
“Os resultados dos estudos em rede fornecem importantes insights para qualquer movimento que busque criar uma mudança transformacional. Primeiro, você precisa criar laços fortes dentro de grupos individuais. É assim que você cria confiança e eficácia operacional. No entanto, ao mesmo tempo, você também deve manter sua rede aberta, não apenas para que você possa manter o movimento crescendo, mas para que novas informações e percepções possam fluir. Além disso, para ganhar poder, os movimentos nascentes devem trabalhar para se posicionar no centro das redes em torno deles. Isso não tem nada a ver com ideologia. Muitos movimentos, incluindo as lutas pela independência na Índia e na África do Sul e, mais recentemente, o movimento LGBT, assumiram o que antes seriam considerados posições extremas. No entanto, continuamente fazendo novas conexões, eles foram capazes de mudar o centro das redes e ganhar influência.”
CONSOLIDE VALORES
“Há muitos objetivos dignos pelos quais você pode se esforçar — diminuir a distância entre ricos e pobres, acabar com a discriminação com base em raça, sexo ou orientação sexual, criando uma tecnologia para melhorar a vida dos seus conterrâneos, ou mesmo lutando para servir seus clientes e outras partes interessadas de forma mais eficaz.”
“No entanto, o propósito compartilhado logo se desintegrará diante da adversidade se não houver valores compartilhados. (E lembre-se, os valores custam alguma coisa. Se não, eles são meros chavões). Movimentos bem-sucedidos para a mudança investem recursos tremendos na codificação, treinamento e aplicação desses valores. Isso é frequentemente o que separa a vitória e a derrota.”
“No entanto, não importa realmente como os valores são comunicados, mas que eles são continuamente reforçados pelo comportamento e pelas ações dos líderes. Valores não são opcionais. Eles não são “legais” ou aderidos em alguns momentos e não em outros. Eles são absolutamente essenciais para transformar mudanças duradouras em realidade.”
“Djindjić também doutrina Popović no que ele chama de seu triângulo RAT: *Recrute-Treine-Aja. A ideia é que, quando você primeiro recruta um ativista, quer investir imediatamente nas habilidades dessa pessoa. Você quer ensinar ao recruta como fazer campanha, como organizar, como captar recursos e como planejar ações. Acima de tudo, você quer envolver essa pessoa imediatamente, porque quando as pessoas agem, elas começam a se apropriar e sentem que o movimento também pertence a elas. Eventualmente eles se tornam recrutadores e trazem novas pessoas, e o processo se torna autoperpetuante.”
“O princípio de construir um genoma de valores não é de todo limitado à esfera política, mas é importante para qualquer organização. O Facebook executa um “Bootcamp” de seis semanas, que todo engenheiro, independentemente de experiência ou especialização, deve concluir. Ele o faz por muitas das mesmas razões que os “Cavaleiros da Liberdade” [“freedom riders”] montam seu campo de treinamento intensivo — para doutrinar e manter valores, mesmo quando a empresa continua a crescer em um ritmo acelerado.”
“Aliás, o “Bootcamp” do Facebook tem outro benefício adicional. Durante as seis semanas, os novos funcionários constroem laços estreitos uns com os outros e freqüentemente mantêm esses laços à medida que se espalham pela empresa, o que não apenas fornece um sistema de apoio, mas também ajuda a criar o “efeito mundo pequeno” [ “small world effect”] descoberto por Duncan Watts em sua pesquisa. Isso, por sua vez, não apenas ajuda as novas informações e as melhores práticas a se espalharem pela empresa, mas também ajuda a reforçar os valores.”
“Em seu livro Scaling Up Excellence, Robert Sutton e Huggy Rao, professores da Escola de Pós-Graduação em Administração de Stanford [Stanford’s Graduate School of Business], explicam as abordagens “católicas” vs. “budistas” dos valores. Organizações “católicas” buscam criar uma doutrina estrita de crenças e práticas. Os “budistas” são mais abertos, fornecendo princípios orientadores, mas deixando os detalhes abertos à interpretação. Eles tendem a ser capazes de viajar através das culturas com muito mais eficácia, porque são os valores que estão sendo evangelizados, e não um conjunto rígido de procedimentos.”
“Para criar uma mudança essencial, o que é crucial é que os valores estejam ligados a uma visão afirmativa do amanhã, em vez de meramente apontar as queixas. Você pode, por exemplo, pensar que os bancos são gananciosos, mas, a menos que você tenha um plano prático para substituir o sistema financeiro global sem causar grandes estragos econômicos, não é uma opção encerrá-los. Há literalmente milhões de pessoas que trabalham no setor bancário, a maioria delas pessoas boas e de mentalidade cívica. Quais valores você compartilha com as melhores delas? A brutalidade policial é um horrível abuso de poder, mas a grande maioria dos policiais arrisca suas vidas todos os dias para nos tornar mais seguros. Que esperanças e sonhos você compartilha com essas pessoas corajosas e admiráveis? Você pode acreditar que a ineficiência deriva da preguiça, mas, a menos que você possa apresentar um plano claro de melhoria, como os executivos da Wyeth Pharmaceuticals fizeram em seu movimento para implementar princípios de manufatura enxuta em toda a empresa, não espere que as coisas mudem. Há muitas pessoas que podem ver falhas em qualquer sistema, mas pouquíssimas pessoas dispostas a realizar o trabalho duro para realmente tornar as coisas melhores. Isso requer que você se adapte às duras verdades do mundo real, mas mantenha seus valores mesmo assim.”
“Os valores são a forma que uma empresa honra sua missão, de modo que os fins não podem ser separados dos meios. Uma característica crucial de qualquer movimento bem-sucedido é treinar os adeptos para internalizar o genoma de valores de modo que se torne uma segunda natureza.”
“Para tornar mudança transformacional em realidade, a missão sempre tem que vir em primeiro lugar, e a missão não pode ser separada dos valores que a sustentam.”
CRIE PLATAFORMAS PARA PARTICIPAÇÃO, MOBILIZAÇÃO E CONEXÃO (GOVERNANÇA, COESÃO E COORDENAÇÃO)
“A razão pela qual as revoltas não violentas geram melhores resultados do que as violentas é que elas atraem muito mais participação. O objetivo de um movimento é mobilizar, não para administrar testes de pureza.”
“[…] dê uma olhada mais de perto, e fica claro que os ativistas não-violentos têm vantagens distintas sobre os rebeldes armados. Primeiro, um grupo armado é limitado principalmente a homens em idade de lutar, o que reduz bastante o número de pessoas que podem participar ativamente. Aqueles que participam da luta também devem ter um nível extremamente alto de comprometimento. Eles não apenas precisam estar dispostos a arriscar danos físicos e até a morte, mas também renunciam à capacidade de participar da vida diária. Ao contrário dos ativistas não-violentos, eles não podem ir regularmente ao trabalho, cuidar de suas famílias ou se encontrar com amigos. Eles também enfrentam barreiras morais. Campanhas violentas matam pessoas. Essas pessoas têm famílias e outras que as amam, que trabalharão ativamente para influenciar a opinião pública contra o movimento. Finalmente, os movimentos de resistência armada são muito mais limitados em suas ações. Enquanto as campanhas não-violentas têm uma grande variedade de táticas disponíveis, incluindo boicotes, teatro de rua, marchas, greves e muitas outras, as campanhas violentas são limitadas principalmente a confrontos militares, que, dados os recursos superiores de um Estado-nação, é improvável que eles vençam.”
“Existem possibilidades quase ilimitadas, e todo movimento de mudança precisa escolher quais plataformas servem melhor, mas uma coisa em comum é que elas devem sempre enfrentar e atrair as pessoas em vez de pressionar, envergonhar ou tentar coagi-las.”
“Movimentos de sucesso entendem isso e são gratos por qualquer ajuda que possam obter. Movimentos mal sucedidos mobilizam os fiéis e demonizam aqueles que não compartilham suas ideias ou compromissos.”
“[…] Se você quer realmente fazer a diferença, em vez de apenas fazer um ponto ou “construir consciência” para a sua causa, você precisa criar tração fora do seu contexto imediato.”
“Para crescer, você precisa se conectar, e quanto mais você se conecta, mais central você se torna. Quanto mais você se torna central, mais poder você tem. E com poder suficiente, você pode trazer mudanças.”
“O general Stanley McChrystal compara o papel de líder ao de jardineiro. Durante seu tempo no Iraque, ele aprendeu que o papel de líder não pode mais ser “o de um mestre controlador de marionetes, mas o de um criador empático da cultura”. Ele continua dizendo que precisou mudar seu foco “de mover peças no tabuleiro para moldar o ecossistema”.
“Em um movimento pela mudança, o papel dos líderes não é apenas planejar e direcionar a ação, mas inspirar e fortalecer a crença. Então, para criar uma mudança positiva, os movimentos precisam de mais do que um propósito compartilhado; eles também precisam de valores compartilhados.”
“Todo executivo hoje reclama de “silos” em sua empresa que restringem o fluxo de informações. No entanto, o problema real não são silos — que são inevitáveis, mas como eles estão conectados.”
“A estrutura da reunião [tradicional] é baseada em um modelo burocrático desatualizado”, disse-me Fussell. “Precisamos reimaginar as reuniões em torno de um modelo de rede, em que o objetivo não é necessariamente tomar decisões, mas compartilhar informações para que as decisões possam ser tomadas e executadas no nível tático.”
“As reuniões de rede começariam com uma visão geral e atualização da estratégia, para que todos fossem informados sobre o que estava sendo feito centralmente, incluindo quais restrições estavam sendo impostas e o que estava sendo feito com os principais partidos da oposição. Então cada capítulo começaria suas próprias atualizações. Tudo foi direcionado para comparar notas e construir conexões horizontais, em vez de dar ordens de cima para baixo. Se um ramo viesse com uma idéia que tivesse sucesso, os outros ramos o adotariam rapidamente.”
“Plataformas de governança e coesão, como o fórum de O&I [operations and intelligence; em português: operações e inteligência] e as reuniões da Otpor, transformam o caos descentralizado em uma rede de adaptação. Um evento aparentemente aleatório, quando conectado a eventos semelhantes em outros lugares, permite que as informações cascateiem, crie uma tendência e ofereça a oportunidade de agir antes do que seria possível. É essa capacidade de adaptação e evolução que muitas vezes faz a diferença entre sucesso e fracasso. À medida que os desafios do mercado evoluem, você precisa continuamente capacitar a mudança a partir de dentro.”
“Em seus esforços para reformar o Pentágono, o coronel John Boyd enfatizou o conceito alemão Blitzkrieg de Schwerpunkt, ou foco na ação tanto como uma doutrina militar quanto um meio de impulsionar a mudança. A ideia é que, em vez de tentar derrotar seu inimigo com força esmagadora em geral, você quer empregar uma força esmagadora e conquistar uma vitória decisiva em um determinado ponto de ataque.”
“A prescrição de Boyd para descobrir o Schwerpunkt mais favorável era o loop Observe, Oriente, Decida e Aja, ou OODA, que permite que você se adapte continuamente a um ambiente em mudança.”
SOBREVIVA À VITÓRIA
“Não me atrevo a demorar, pois a minha longa caminhada ainda não terminou. — NELSON MANDELA”
“Todo movimento tem um objetivo imediato, seja promover os direitos fundamentais, impulsionar a implementação de novas ideias, métodos e procedimentos, ou simplesmente retornar à lucratividade. Isso é o que impulsiona a ação. Uma vez que esses objetivos imediatos sejam alcançados, no entanto, os movimentos de mudança geralmente se desfazem.”
“É por isso que a fase de vitória de qualquer movimento de mudança é sempre a mais perigosa, porque o perigo está dentro.”
“Os movimentos bem-sucedidos sobrevivem à vitória mantendo-se fiéis aos seus valores mesmo após o triunfo inicial.”
“Valores prevalecem porque não são situacionais ou do momento, mas princípios duradouros de adaptação.”
“Acima de tudo, movimentos bem-sucedidos são capazes de deixar a batalha para trás, para se tornar, como disse Srdja Popović, “mundano e comum” e fazer as pazes com o fato de que a vitória inevitavelmente leva ao enfadonho tédio da governança. Eles não vêem isso como o preço do progresso, mas sua recompensa. É assim que você ganha.”
“Como Moisés Naím observou, o poder tornou-se mais fácil de ganhar e mais difícil de usar ou manter.”
“Como Saul Alinsky observou, toda revolução inspira uma contra-revolução. No entanto, Alinsky também aponta que antecipar esse desafio é a chave para superá-lo. ‘Uma vez que aceitamos e aprendemos a antecipar a inevitável contra-revolução, podemos então alterar o padrão histórico de revolução e contrarrevolução do tradicional avanço lento de dois passos para frente e um passo para trás, para minimizar o segundo.’”
“Se a Black Lives Matter previsse que seus oponentes os pintariam como anarquistas antipolíticos, eles poderiam ter construído alianças com instituições policiais que fossem simpatizantes de sua causa. Da mesma forma, se John Antioco* tivesse levado em maior conta a reação contra suas iniciativas digitais dos franqueados e acionistas, ele poderia ter procurado fazer incursões com eles mais cedo, e sua iniciativa de “acesso total” e esforços iniciais para construir um serviço de streaming de vídeo online poderia ter ganho o dia.”
[*John Antioco é o ex-CEO da Blockbuster Video]
“No entanto, com demasiada frequência, temos nossas mentes tão impostas sobre o que precisamos conquistar que negligenciamos pensar sobre o que acontece no dia seguinte à vitória que buscamos. Estamos tão focados em vencer nossos oponentes que não conseguimos perceber que eles acabarão se levantando novamente, aprendendo as lições de seu fracasso e voltando à luta com renovado vigor. É por isso que muitas vezes conseguimos expor nosso argumento, mas não conseguimos fazer a diferença.”
“Você não proclama o jogo quando o objetivo imediato foi alcançado. Você constrói até que seus valores se tornem uma mudança permanente. Isso significa que você não apenas planeja sua estratégia para sua vitória inicial, você planeja tornar sua vitória permanente. ”
“O objetivo de um movimento, como ele vê, não é preservar a excitação dos dias inebriantes da luta, mas tornar-se popular, ser mundano e comum. Se você for bem sucedido, deve ser difícil explicar o que foi ganho porque a ordem anterior parece tão inacreditável.”
“A busca pela mudança é sempre uma jornada, nunca um destino.”
CONSIDERAÇÃO FINAL
“Não se engane, os movimentos bem-sucedidos não dominam, eles atraem. Se você está simplesmente pronto para provar que está certo e os outros estão errados, você está fadado ao fracasso. Não é suficiente apenas querer provar um ponto, você tem que realmente querer fazer a diferença, e isso significa fazer a mudança funcionar para todos.”
“Existem muitas injustiças no mundo e muitas outras coisas que podem ser melhoradas. É por isso que é tão fácil para uma paixão de melhorar o mundo se transformar em oposição cega para aqueles que não vêem as coisas da mesma maneira que você. Com muita frequência, essa frustração nos leva a uma indignação hipócrita e acabamos pregando para o coro em vez de nos aventurarmos fora da igreja e nos misturarmos com os pagãos. É assim que os movimentos falham.”