o futuro do trabalho em produto: como a i.a. está transformando papéis e práticas

seis perspectivas de mercado seguidas por minhas reflexões finais

índice

• o que claire vo, cpo da launchdarkly, pensa sobre o futuro da gestão de produto

• a perspectiva de ioana teleanu (ia e product design leader, ex miro): design, ia e a convergência de papéis

• a visão de johnny ho, co-fundador da perplexity, sobre o pm na era da ia

• a abordagem da posthog: o engenheiro de produto

• a perspectiva de aparna chennapragada, cpo da microsoft: prototipagem, curadoria e a nova ux com ia

• o modelo de produto e engenharia do mercado livre

• 🧩 síntese das perspectivas: padrões emergentes

• 💬 reflexões finais: consultoria especializada e product ops

o que claire vo, cpo da launchdarkly, pensa sobre o futuro da gestão de produto

claire vo argumenta que a gestão de produto tradicional está se tornando obsoleta devido ao ritmo acelerado da ia. ela apresenta algumas mudanças e competências para se adaptar.

tarefas que antes levavam semanas (como escrever estratégias de produto, consolidar feedback, criar wireframes e slides) agora podem ser realizadas em minutos ou horas com ferramentas de ia.

claire detalha que muitas atividades que antes exigiam esforço manual já não precisam mais ser feitas da mesma forma:

• redação de documentos de estratégia (prds): de semanas para 15 minutos para um rascunho 80% completo, e mais 45 minutos para refinar.

• criação de wireframes e protótipos funcionais: não é mais necessário desenhar em papel ou usar ferramentas mais básicas; protótipos funcionais podem ser compartilhados em minutos.

• consolidação e priorização de feedback de clientes: automação da geração de insights com ferramentas no-code.

• redação de atualizações de projetos, pautas e resumos de reuniões, e itens de ação.

• monitoramento e elaboração de okrs (objectives and key results).

• acompanhamento de concorrentes.

• preparação de entrevistas e consolidação de feedback de candidatos.

• criação de histórias de clientes (customer stories).

• deixar slides com boa aparência (agora gerados por ia).

• explicar funcionalidades do produto.

claire enfatiza que a primeira rodada de feedback sobre ideias ou documentos não deveria mais vir de colegas, mas sim de ia ou ferramentas automatizadas, liberando tempo e reduzindo custos de coordenação. isso resulta em menos tempo e menos esforço mental para essas tarefas operacionais.

habilidades para um pm potencializado por ia:

• automatize-se: use a ia para agilizar tarefas repetitivas. a ideia é "chegar a 75% mais rápido do que começar do zero", liberando tempo para atividades de maior valor.

• adicione novas habilidades e faça mais: pms podem precisar expandir suas competências para além da gestão, aprendendo a prototipar e a codificar. o exemplo de cody, que migrou de devrel/marketing para pm/engenheiro de prototipagem, ilustra essa fusão de habilidades.

• multiplique seu impacto ensinando a equipe: compartilhe o conhecimento e as ferramentas de ia com todo o time (incluindo a liderança executiva) para normalizar o uso e acelerar a entrega em toda a organização.

• colapso da pilha de talentos: a ia pode fazer com que as funções de engenharia, design e produto se fundam e se sobreponham mais, transformando o "product triad" tradicional em "generalist specialists" (especialistas generalistas) e, futuramente, em "ai-powered triple threats" (triplas ameaças potencializadas por ia), onde uma única pessoa pode liderar com habilidades em todas as três áreas. ela acredita que equipes menores e indivíduos com habilidades multifuncionais serão mais rápidos.

• oportunidade para lideranças: lideranças de produto também serão impactadas. a experiência e a estratégia podem se tornar commodities. um caminho possível é capacitar-se e construir um "fosso" em novas áreas. a ia está chegando para os líderes também, e eles precisam se preparar para gerenciar equipes que incorporam ferramentas e agentes de ia, exigindo mais habilidades técnicas e comerciais.

• mentalidade de adaptação: em vez de pensar que "a ia nunca fará [isso]", a mentalidade pode ser "a ia pode me ajudar a fazer [qualquer coisa]". a mudança tende a ser rápida, e as organizações podem precisar se mover agora para capacitar indivíduos motivados com as ferramentas e orçamentos necessários.

fonte: vídeo: product mgmt is dead, so what are we doing instead?

a perspectiva de ioana teleanu (ia e product design leader, ex miro): design, ia e a convergência de papéis

ioana teleanu, em sua discussão sobre as formas de integrar ia em produtos, levanta pontos importantes sobre a pressão da indústria, a evolução dos papéis e a necessidade de uma abordagem consciente.

• pressão para integrar ia vs. experiência do produto: existe uma pressão significativa para as empresas integrarem ia, muitas vezes vinda de investidores ou da liderança. no entanto, um risco é adicionar ia apenas pela capacidade tecnológica ("oh my god now ai can do that let's do it"), o que pode prejudicar uma boa experiência de produto, tornando-a fragmentada ("widgety") ou adicionando funcionalidades superficiais ("sparkles") sem propósito real. empresas com produtos já amados pelos usuários enfrentam um desafio ainda maior para integrar ia sem comprometer a experiência existente. adicionar ia que não resolve pontos de fricção reais diminui as chances de sucesso.

• a necessidade de "mover rápido, mas com significado": há um sentimento na indústria de que é preciso "mover rápido agora" e experimentar com ia, pois ficar parado pode significar ficar para trás. mesmo que algumas experiências sejam custosas ou malsucedidas, podem ser vistas como um "pagamento pelo conhecimento" ou uma forma de evitar oportunidades perdidas. a abordagem que teleanu sugere é ser "mindful, meaningful e speedy" (consciente, significativo e rápido).

• "gosto" como diferenciador e a convergência de papéis: discute-se o "gosto" (taste) como um futuro diferenciador para designers. a perspectiva de teleanu é que os papéis de designer, gestor de produto e, eventualmente, engenheiro irão convergir rapidamente. ela vislumbra que, em cerca de 10 anos, poderá haver um único papel tecnológico abrangente – talvez chamado de "creator" (criador), "builder" (construtor), "architect" (arquiteto) ou "strategist" (estrategista) – capaz de levar uma ideia desde a identificação do problema até a solução e sua construção.

• habilidades para o futuro "criador": com ferramentas se tornando mais fáceis e capazes, o que parece se tornar central para esse novo papel unificado é um forte pensamento crítico e uma "mente de produto". design e produto, que já otimizam para a experiência, tenderão a significar o mesmo, e as linhas entre esses papéis se tornarão mais tênues. designers podem precisar se envolver mais na construção e liderança do processo, e engenheiros podem precisar se tornar mais designers.

• desenvolvendo a "mentalidade de produto" para designers: para se prepararem para esse futuro, designers podem desenvolver seu "product hat" (mentalidade de produto). isso implica compreender elementos de negócio, como demonstrativos de lucros e perdas (p&l), estratégia da empresa, objetivos, go-to-market e planos de crescimento. requer expandir a perspectiva, pensar em sistemas e ter conversas com pessoas fora da tríade tradicional (produto/engenharia/design), como as das áreas de negócio, marketing ou crescimento.

• agência, influência estratégica e o "dever moral" de experimentar: designers, especialmente em níveis mais seniores, podem buscar ter agência e influenciar a estratégia da empresa, identificando oportunidades de negócio, em vez de apenas resolver problemas de usabilidade. apesar da "fadiga de ia" e do ceticismo, é importante experimentar com as novas tecnologias. teleanu sugere que designers têm o que ela chama de "dever moral" de experimentar, pois isso contribui para moldar o futuro da indústria e as conversas éticas.

• crise de identidade e a normalização da ia: há uma crise de identidade coletiva e individual na indústria de tecnologia, com muitos profissionais questionando a permanência de seus papéis (por exemplo, designers de ui temendo substituição). os papéis estão sendo redefinidos, e todos sentem essa crise em algum grau. a perspectiva é que a ia se tornará normalizada e, em alguns anos, todos os designers estarão considerando um "ângulo de ia" em seu trabalho, tornando a distinção explícita "ai designer" menos relevante.

fonte: the right (and wrong) ways to design ai into your product | ioana teleanu

a visão de johnny ho, co-fundador da perplexity, sobre o pm na era da ia

johnny ho oferece uma perspectiva que desafia o modelo comum do papel do pm na era da ia, que se reflete na estrutura e na cultura da perplexity:

• perplexity busca "pms técnicos ou engenheiros com bom gosto para produtos" que podem se tornar profissionais valiosos.

• eles preferem "fortes colaboradores individuais com impactos quantitativos claros nos usuários" em vez de focarem em gerenciamento de processos ou liderança de pessoas. currículos com termos como "especialista agile" ou "scrum master" tendem a ser menos priorizados.

• na perplexity, os product managers são papéis de contribuidores individuais (ics) híbridos, sendo responsáveis tanto pela estratégia do produto quanto pelos detalhes da implementação. isso significa que design e engenharia não são funções separadas, mas sim habilidades que os próprios pms incorporam (ex: escrever especificações do produto e impulsionar a implementação).

• todos os engenheiros são full-stack, capazes de construir qualquer parte da stack, o que complementa a flexibilidade dos pms.

estrutura organizacional enxuta e horizontal:

• a perplexity adota uma estrutura "flat" (horizontal) e espera menos camadas de gestão na indústria em geral no futuro.

• as equipes são propositadamente pequenas: projetos típicos envolvem 1-2 pessoas, e mesmo os mais complexos raramente ultrapassam 3-4. atualmente, há apenas 2 pms em tempo integral para uma organização de 50 pessoas.

abordagem "ai-first" para redução de custos de coordenação:

• "pergunte à ia antes dos colegas": os funcionários são incentivados a consultar a ia (chatgpt, ferramentas internas) para resumir documentos longos, criar rascunhos de e-mails, fornecer contexto e fazer brainstorming de ideias. isso reduz os "custos de coordenação", pois todos têm um ponto de partida razoável e menos necessidade de interrupções.

• tomada de decisão descentralizada: após a definição dos objetivos centrais e designs de alto nível, a decisão é bastante descentralizada. cada projeto tem um único dri (directly responsible individual) que trabalha diretamente com engenheiros e designers.

• "no handoffs, no bureaucracy": essa filosofia de "sem passagens de bastão, sem burocracia" permite que as etapas de execução ocorram em paralelo, com os indivíduos tomando "decisões urgentes e localmente ótimas". quaisquer desalinhamentos são resolvidos rapidamente depois.

geração de ideias e priorização:

• ideias de produto vêm da observação atenta do cliente, do "dogfooding" (uso interno do próprio produto) e da identificação de lacunas no mercado.

• a priorização é guiada por okrs da perplexity e métricas quantitativas como usuários ativos diários, consultas de busca, retenção, conversões pagas e receita diária.

em resumo, a perplexity está moldando uma fronteira para a gestão de produtos onde a fluidez entre as disciplinas técnicas, a automação com ia e a autonomia individual são pilares para a velocidade e o impacto, visando eliminar a burocracia e as passagens de bastão que podem atrasar a inovação.

fonte: how perplexity builds product (lenny's newsletter)

a abordagem da posthog: o engenheiro de produto

a posthog possui uma abordagem não-tradicional para equipes de produto, antes mesmo da era de i.a., centrada no conceito de "engenheiro de produto" (product engineer - peng):

engenheiro de produto (peng): na posthog, um product engineer é um engenheiro full-stack (frontend, backend e design) que também é responsável por responsabilidades de um pm tradicional para uma área específica do produto. isso inclui pesquisa de usuários, definição de roadmap, escrita de especificações e liderança de go-to-market. eles "constroem, entregam e são donos" de funcionalidades completas, focando no impacto em vez de apenas na saída (output).

pm vs. peng na posthog:

• uma diferença notável é que os pengs constroem, enquanto os pms tradicionais tipicamente não.

• a posthog acredita que os pengs são mais impactantes porque eles encurtam o ciclo de feedback (ao construir diretamente a partir da pesquisa e do design) e desenvolvem uma empatia mais profunda com o usuário.

• enquanto os pms tradicionais muitas vezes atuam como intermediários ou "gerentes de processo", a posthog os vê como uma camada de "handoff" (passagem de bastão) que pode ser eliminada ou minimizada.

o papel do pm na posthog: apesar do foco nos pengs, a função de product manager ainda existe. no entanto, ela é mais estratégica e de capacitação. o pm na posthog tende a focar em:

• definir a estratégia do produto e o roadmap.

• conduzir a descoberta e entender profundamente os problemas dos clientes.

• assegurar o impacto do produto.

eles não escrevem especificações detalhadas ou atuam como scrum masters. em vez disso, eles capacitam os product engineers com o contexto e os problemas a serem resolvidos, permitindo que os pengs determinem as melhores soluções técnicas e de design.

em resumo, a posthog adota uma abordagem mais integrada e tecnicamente robusta para a gestão de produtos, onde a linha entre construção e gestão é difusa, capacitando indivíduos a ter uma propriedade mais completa e direta sobre a entrega de valor, alinhando-se com a visão de "especialistas generalistas" e equipes mais ágeis.

fontes:

• what is a product engineer? (posthog blog)

• product engineer vs. product manager (posthog blog)

• product manager role (posthog handbook)

a perspectiva de aparna chennapragada, cpo da microsoft: prototipagem, curadoria e a nova ux com ia

aparna chennapragada, chief product officer da microsoft, aborda vários pontos sobre o impacto e as mudanças nos times e no desenvolvimento de produtos na era da ia:

• a prototipagem com ia se torna central: aparna enfatiza que, se você não está prototipando com ia para visualizar o que deseja criar, talvez esteja perdendo uma oportunidade. ela vê a prototipagem como um caminho rápido para transformar ideias em algo tangível, funcionando como um acelerador no ciclo de construção do produto.

• novas formas de comunicação e documentação: na sua visão, "prompt sets" (conjuntos de prompts) podem funcionar como os novos prds (documentos de requisitos de produto). ela adota a mentalidade de "demos (demonstrações) antes de memos (memorandos)", destacando que ver e experimentar a ideia é uma forma de comunicação de alta largura de banda.

• ciclos de iteração internos mais rápidos, mas escala mais lenta: embora o ciclo interno de prototipagem, iteração e pesquisa de usuário com ia se torne mais curto, o tempo para uma implantação completa pode levar mais tempo. o nível para escalar um produto no mercado se torna mais alto devido ao aumento na oferta de ideias e protótipos.

• a curadoria e a função de edição são importantes: em um mundo onde a oferta de ideias e protótipos aumenta, torna-se ainda mais importante ter uma função de curadoria ("taste-making") e edição no coração do processo de produto. sem isso, o resultado pode ser um produto "frankenstein".

• o papel do product management (pm) evolui: embora a ia possa automatizar tarefas processuais, o papel do pm não desaparece, mas se transforma, focando na curadoria e na função de edição. a ia empodera engenheiros, pesquisadores e designers a trazerem suas próprias ideias, usando a ia como um "expert no bolso". o nível de exigência para os profissionais de produto aumenta.

• nlx (natural language interface) é a nova ux (user experience): aparna considera a interface de linguagem natural a nova experiência do usuário. embora mais elástica do que as interfaces gráficas tradicionais (gui), ela ainda precisa ser projetada. novos elementos de ui, como prompts, planos editáveis, a exibição do processo de pensamento da ia e sugestões de próximos passos, precisam ser considerados no design.

• agentes trazem mais autonomia e complexidade: agentes são software que podem executar tarefas com um nível crescente de autonomia e permitem a delegação de tarefas de ordem superior. eles lidam com maior complexidade (tarefas multi-passo) e funcionam de forma assíncrona. a interação com agentes tende a ser mais natural.

• construção "do zero a um" requer mentalidade diferente: ao construir produtos novos ("zero-to-one" ou "solved mode"), é preciso estar confortável com a incerteza e evitar o uso prematuro de métricas tradicionais. o foco deve ser em feedback qualitativo e em "cravar" os casos de uso principais antes de tentar escalar.

• aprender a codar continua relevante: aparna discorda da ideia de que codar está morto. embora a ia crie camadas de abstração mais altas, entender os fundamentos de ciência da computação e modelos mentais ainda é um diferencial.

• experimentação contínua se torna necessária: dada a rapidez das mudanças na ia, as equipes precisam atualizar constantemente o que acham que as ferramentas de ia podem ou não fazer. a microsoft busca institucionalizar a experimentação com ferramentas de ponta, mesmo que experimentais, através de programas como o "frontier program".

em resumo, a perspectiva de aparna chennapragada é que a ia pode revolucionar o desenvolvimento de produtos ao acelerar a prototipagem, mudar as práticas de design de interface (nlx), redefinir o papel dos pms para focar em curadoria e edição, introduzir novos paradigmas como agentes com maior autonomia, e exigir uma adaptação constante e uma mentalidade de experimentação por parte das equipes.

fonte: microsoft cpo: if you aren’t prototyping with ai you’re doing it wrong | aparna chennapragada

o modelo de produto e engenharia do mercado livre

• liderança de produto orientada por engenharia e estrutura enxuta de pms: o mercado livre intencionalmente dilui as fronteiras entre engenharia e produto, considerando-os essencialmente uma única equipe. com mais de 18.000 desenvolvedores, menos de 1.000 indivíduos possuem o título de product manager, representando menos de 5% da equipe de tecnologia, uma proporção menor do que em outras empresas de tecnologia. na maioria dos casos, são os líderes de engenharia e os tech leads que desempenham o papel de liderança de produto, assumindo as responsabilidades de um product manager ao compreender as possibilidades técnicas, as necessidades de negócios e os requisitos dos usuários. a crença é que essa estrutura seja eficaz por manter as equipes o mais próximo possível do problema, da tecnologia e dos usuários.

• cultura de proximidade e foco no usuário: o modelo operacional mantém as equipes e a liderança o mais próximo possível do problema, da tecnologia e dos usuários. uma forte ênfase cultural é colocada em priorizar os usuários antes da receita, com discussões, mesmo no nível c-level, aprofundando-se em detalhes granulares como a cópia de um texto ou o espaçamento de um pixel, sempre buscando uma experiência de usuário ótima. embora a receita seja um objetivo de longo prazo, o foco imediato ao apresentar uma nova funcionalidade é sempre como o usuário a experimentará, entenderá e gostará.

• impacto acelerador da ia: a inteligência artificial é vista como um acelerador para o que as pessoas podem realizar tanto no lado do produto quanto no da engenharia. o mercado livre desenvolveu uma plataforma interna de ia chamada "verie" que abstrai complexidades como autorização de dados e escalabilidade, permitindo que os desenvolvedores se concentrem em agregar valor. eles estão inclusive experimentando com agentes de ia que podem combinar microserviços existentes para criar novas funcionalidades e interfaces de usuário, potencialmente sem escrever código novo, transformando ideias em produtos tangíveis e demonstrações mais rapidamente.

• escala e autonomia operacional: apesar de sua imensa escala, com mais de 18.000 engenheiros e aproximadamente 30.000 deploys por dia, o mercado livre mantém uma cultura de alta independência e autonomia para suas equipes. eles não operam com okrs rígidos, mas sim fornecem objetivos de altíssimo nível, concedendo às equipes uma liberdade significativa para decidir no que trabalhar, encorajando a tomada de riscos e o aprendizado com os erros.

• liderança técnica e envolvimento direto: a liderança da empresa é técnica e envolvida com os detalhes do produto e do negócio. essa proximidade fomenta uma cultura onde a liderança participa ativamente das revisões de produto, oferecendo feedback direto e honesto. essa franqueza é equilibrada com um ambiente cordial, reconhecendo que a crítica construtiva sobre o produto ou a execução ajuda as pessoas a crescer e melhora os resultados.

resumo: o mercado livre opera com uma estrutura de produto e engenharia integrada, onde líderes de engenharia e tech leads em grande parte cumprem o papel de product manager, resultando em uma organização de pms mais enxuta. essa abordagem fomenta uma cultura de proximidade com os problemas, a tecnologia e os usuários, priorizando a experiência do usuário. a empresa utiliza a ia como um acelerador, permitindo que as equipes construam e iterem mais rapidamente. apesar de sua vasta escala e alta velocidade de execução, o mercado livre mantém esse modelo por meio de uma forte cultura de autonomia de equipe, aceitação de riscos e uma liderança técnica que fornece feedback direto.

fonte: Mercado Libre: 18k engineers, 30k deploys a day, & their own fleet of planes | Sebastian Barrios

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🧩 síntese das perspectivas: padrões emergentes

as visões apresentadas por cada uma das pessoas ou empresas acima, embora com nuances distintas, sugerem uma transformação na gestão e criação de produtos. essa evolução é impulsionada pela ascensão da inteligência artificial e por uma busca por maior agilidade, autonomia, impacto direto e uma reavaliação dos papéis profissionais. observam-se os seguintes padrões:

• a ia como motor de eficiência, novas formas de comunicação e prototipagem acelerada: a ia está automatizando tarefas operacionais (conforme apontado por claire vo e aparna chennapragada), acelerando a prototipagem (com a ideia de "demos antes de memos" de aparna chennapragada) e permitindo que profissionais se concentrem em atividades de maior valor estratégico. a mentalidade de "pergunte à ia primeiro" (sugerida por claire vo e johnny ho) e novas formas de documentação, como "prompt sets" (aparna chennapragada), ganham força. o mercado livre exemplifica isso com sua plataforma interna de ia, "verie". a experimentação rápida, embora importante, pode ser feita de forma consciente, evitando a adição de ia apenas por modismo, como alerta ioana teleanu.

• a evolução para o profissional híbrido: do pm "curador/editor" à convergência em um "criador": surge um padrão em direção a profissionais "generalistas especialistas" que combinam habilidades de produto, design e engenharia. essa visão é ecoada por claire vo com seus "ai-powered triple threats", pela posthog com o "product engineer" e pelo mercado livre, onde líderes de engenharia assumem responsabilidades de produto. nesse cenário, o papel do pm evolui para ser um "curador/editor" e "tastemaker", como destaca aparna chennapragada, focando no julgamento para guiar a visão do produto. de forma ainda mais ampla, os papéis tradicionais de pm, designer e engenheiro podem convergir para um perfil de "criador" ou "construtor" (perspectiva de ioana teleanu). este profissional, dotado de pensamento crítico e "mente de produto", poderia levar ideias da concepção à implementação.

• estruturas ágeis, autonomia e a superação dos silos: a preferência por estruturas organizacionais mais horizontais ("flat"), equipes enxutas e a eliminação de "handoffs" são padrões recorrentes (johnny ho, claire vo, mercado livre). a descentralização da tomada de decisão, com figuras como o directly responsible individual (dri) (johnny ho) e a autonomia concedida às equipes no mercado livre, reforça a velocidade nos ciclos internos. contudo, a escala para o mercado pode exigir maior critério e uma abordagem que não comprometa a experiência do usuário (pontuado por aparna chennapragada e ioana teleanu).

• foco em gerar impacto positivo na experiência do usuário e nos resultados do negócio: a centralidade no cliente, a priorização da experiência sobre a receita (uma marca do mercado livre) e a validação qualitativa inicial (especialmente para produtos "do zero a um", como aponta aparna chennapragada) permanecem importantes. profissionais, especialmente designers, podem precisar desenvolver uma "mentalidade de produto" mais ampla ("product hat", como descrito por ioana teleanu), compreendendo o negócio e buscando influenciar a estratégia. o impacto, em vez de apenas o output, é o que se busca (posthog).

• adaptação contínua e novas competências: todos os profissionais podem precisar se recapacitar, adicionando competências técnicas como codificação e prototipagem (claire vo, aparna chennapragada) e aprendendo a integrar ia de forma eficaz. isso inclui o domínio de novas interfaces, como as de linguagem natural (nlx), e o entendimento de agentes autônomos (aparna chennapragada). é útil manter uma postura de experimentação constante (aparna chennapragada), vista até como um "dever moral" para moldar o futuro da tecnologia (ioana teleanu). a crise de identidade gerada por essas mudanças é um sentimento compartilhado, mas a ia tende a se normalizar como parte do trabalho (ioana teleanu).

em resumo, as perspectivas analisadas sugerem que a gestão de produtos está evoluindo de um modelo mais segmentado para um modelo mais integrado, técnico, autônomo e orientado ao impacto, onde a ia não é apenas uma ferramenta, mas uma força que transforma a própria natureza do trabalho.

💬 reflexões finais: consultoria especializada e product ops

é possível avistar potenciais padrões. um deles é a possível consolidação de habilidades, onde uma única pessoa ou pequenas equipes multifuncionais — ambas com apoio de ia — possam atuar cada vez mais como planejadoras-orquestradoras-editoras, abrangendo responsabilidades que antes pertenciam ao trio tradicional de product manager, product designer e tech lead/product engineer.

com essa concentração de responsabilidades e a busca por autonomia e eficiência, uma área de product ops (operações de produto) – ou a nomenclatura que venha a se consolidar – assumiria um papel ainda mais estratégico. essa área teria o potencial de se tornar um centro de capacitação de produto, atuando com competências e suporte integrados em gerenciamento de produto, design, engenharia e dados.

assim, o escopo de product ops se expandiria para além do suporte operacional. seria responsabilidade dessa área tanto definir, refinar e disseminar as diretrizes principais, os modelos de trabalho evolutivos e as soluções de automação (incluindo i.a.), que capacitam as equipes e indivíduos híbridos, quanto prover e gerenciar a infraestrutura, os processos e as ferramentas que viabilizam a aplicação consistente e escalável dessas práticas.

isso incluiria desde o apoio pontual, como consultoria e mentoria interna, até a otimização contínua dos fluxos de trabalho e a garantia de que as equipes possam operar com máxima autonomia e eficácia dentro do novo modelo.