[e-book] Contornos - Tecnologia Social
Um sistema contendo regras básicas para dar mais agilidade, distribuição de decisões dando mais autonomia com responsabilidade e adaptação contínua que fomentem mais experimentações
[Contornos] é um sistema contendo regras básicas que cuida de aspectos organizacionais para dar mais agilidade à organização, distribuição de decisões dando mais autonomia com responsabilidade e adaptação organizacional contínua que fomentem mais experimentações para dentro e para fora.
Ele torna desnecessário:
organogramas hierárquicos e rígidos onde pessoas têm poder sobre as outras
cargos que se tornam pesados e difíceis para manter e adaptar
Neste sistema, há uma hierarquia de escopos através de contornos, onde pessoas têm poder com as outras em uma gestão distribuída.
Pense nisso como um sistema operacional enxuto 'open-source' (código aberto), que permite você importar apps (acordos extras pré-definidos) para o seu contexto, além de adaptar o próprio sistema, se necessário.
[Contornos] foi inspirado em tecnologias sociais existentes, conceitos de outras áreas e experiência prática.
Vale lembrar que essa tecnologia social, ou qualquer outra, não funciona como mágica, que ao usar tudo se resolve. Não, longe disso. Ela é apenas uma ferramenta e um meio, como tantos outros, que faz sentido quando usada em conjunto com outras ferramentas e práticas, apoiadas por muitas discussões interpessoais e experimentos contínuos.
Índice
Apps - biblioteca de acordos extras pré-definidos para implementar no sistema [Contornos].
Comparação entre tecnologias sociais: Organizações Orgânicas (O2), Sociocracy For All, Sociocracia 3.0 e Holacracia.
Ferramentas digitais para apoiar no uso do sistema Contornos.
Princípios
🌀 Levar em conta o sistema (organizacional ou comunitário) como um todo e os fluxos de valor.
➿ Amplificar 'loops de feedback'.
⚡ Experimentar e aprender continuamente.
🔆 Descentralizar decisões.
Quando for necessário decidir em mais de uma pessoa, restringir a poucas pessoas que representem os escopos impactados.
Pessoas que participam das decisões também sofrem o impacto das decisões.
Antes de tomar decisões, considerar informações das pessoas impactadas que não participam das decisões.
Depois de tomar decisões, colher reações das pessoas impactadas que não participaram das decisões.
📢 Disponibilizar e tornar compreensíveis as informações para todas as pessoas que precisem ou possam se beneficiar dessas informações.
Trabalhar em público, tornando o progresso dos projetos visíveis para consulta a qualquer momento.
👍 Tudo é permitido desde que não seja explicitamente proibido.
Estrutura organizacional
A estrutura organizacional é definida por contornos. As pessoas parceiras da organização trabalham orientadas por esses contornos, uma hierarquia de escopos e não de pessoas.
O sistema começa com a máxima de que “tudo é permitido desde que não seja explicitamente proibido” em algum acordo contendo restrição ou definido como recursos de controle exclusivo de algum contorno em vez do inverso comum em muitas organizações de que “tudo é proibido desde que seja explicitamente permitido”.
Além de Contornos, é possível também existirem Fóruns.
Contornos
Contorno é um escopo delimitado por:
razão de existir
responsabilidades
recursos de controle exclusivo
acordos
Uma pessoa pode estar em vários contornos e um contorno pode conter várias pessoas.
A definição de contornos evita decidir a todo momento o que é necessário fazer e quem fará algo no dia a dia de uma organização. Cada contorno governa a sua própria estrutura.
Como classificar os Contornos?
🧭 Tipo
[Fluxo de Valor]:
intenção(*) do público que um contorno atende
etapa da jornada da pessoa ao realizar uma intenção(*)
estratégia do contorno maior
exemplos: "Conteúdo personalizado por membro"; "Membros conectados a pelo menos um outro membro na plataforma"; "Produtos encontrados na primeira tentativa de busca"; etc)
produto ou serviço
iniciativa
[Especialidade]:
especialidade de trabalho
especialidade em módulos de sistemas
[Região]:
área geográfica
espaço físico
localização
(*) A intenção pode ser entendida como um job de Jobs To Be Done, propósito de Fit For Purpose, por "torre" ou "mental space" do diagrama Mental Model da Indi Young, etc. Caso interesse, consulte materiais como Team Topologies, Fit For Purpose e Jobs To Be Done.
🧑🏻🤝🧑🏾 Público
Interno: o trabalho final tem como intenção atender, viabilizar e potencializar o trabalho de contornos da organização.
Externo: o trabalho final tem como intenção atender pessoas e empresas externas à organização, especialmente o público final.
Lado: oferta, demanda, prestadores, contratantes, Business to Business (B2B), Business to Consumer (B2C), Business to Business to Consumer (B2B2C), Business to Government (B2G), Consumer to Consumer (C2C) ou Direct to Consumer (D2C).
⌚ Duração
Estável: não têm encerramento determinado e dura enquanto fizer sentido aquela abordagem.
Temporária: nascem com um encerramento já determinado, focando em algum contexto ocasional. Pode ter o encerramento baseado numa data ou na conclusão de um projeto.
Como mapear escopos atuais da organização que reflitam possíveis contornos?
Se deseja descobrir quais são as redes e escopos que já funcionam na organização, mesmo que informalmente, veja abaixo algumas opções para isso:
"Análise de Redes Organizacionais" e observar o tipo de conexões que existem atualmente.
Mapeamento processo e fluxo de valor do contorno maior em relação à razão de existir da organização.
Mapeamento de atividades que as pessoas realizam atualmente e converter em responsabilidades. Após isso, definir os contornos e todos seus atributos.
Quando criar novos contornos?
Crie contornos quando:
perceber alguns padrões recorrentes que seriam tratados com maior eficácia se estivesse na responsabilidade de um contorno específico;
identificar temas que necessitem de cuidado contínuo;
desejar executar e concluir um projeto que demande trabalho conjunto à parte de um contorno existente, temporariamente.
Exemplos demonstrando contextos para criação de contornos no caso de padrões recorrentes:
recorrentemente o contorno que você participa precisa realizar análise de dados de forma mais avançada. Por um tempo as participantes foram tentando se ajudar, cada hora uma realizando a tarefa e aprendendo o que era necessário. Não era explícito quem tinha essa responsabilidade. Devido a essa recorrência, alguém registrou um impulsionador para o contorno com uma proposta de criação de um contorno interno de "análise de dados", deixando explícito o que era esperado. Em seguida, fizeram uma proposta de alocação de uma pessoa como guardiã deste contorno. Daí em diante não precisaram mais decidir quem faria esse tipo de trabalho e quais responsabilidades eram esperadas, pois o contorno já deixava explícito.
um contorno de "Tech" tem a responsabilidade de cuidar da infraestrutura e processo de deploy de alguns sistemas que o contorno desenvolve. Porém, isso começou a gerar conflitos e dúvidas sobre quais participantes teriam que ter habilidades, conhecimento e atenção para isso. Então, uma participante criou um impulsionador com uma proposta de criar um contorno interno de "Plataforma" delegando o "processo de deploy" como controle exclusivo para este novo contorno e também as responsabilidades de cuidar da infra e do processo. Em seguida, alocaram uma pessoa como guardiã do contorno e outra com agente.
Recomendações:
desenhe novos contornos a partir de demandas do público, interno ou externo.
minimize a criação de contornos que dependam de entregas recorrentes, previstas e necessárias (handover ou handoff) de outros contornos que não estejam dentro de um mesmo contorno. Favoreça que as participantes dos contornos que possuem dependência possam ter um contexto próximo em comum - um mesmo contorno externo, favorecendo que participem de reuniões, decisões e tratamento de impulsionadores em conjunto.
caso seja desejado ou necessário uma dependência entre contornos que não têm ligação por um mesmo contorno externo, é recomendado a criação de um papel estrutural de representante para que os contornos possuam alguma conexão.
Como adaptar ou remover um contorno?
A qualquer momento que alguém perceber que um contorno precisa, ou é desejável, ser adaptado, seja qual for o atributo, ou que não tem mais uma razão de existir, uma proposta pode ser feita para a realização dessa alteração ou remoção do contorno.
Para remoção de um contorno, é necessário decisão integrativa pelo contorno externo, podendo decidir quais contornos internos ao contorno sendo excluído desejam trazer para o contorno que está tomando a decisão.
Para adaptação do contorno, é necessário identificar qual é o atributo que deseja alterar e quem tem autoridade para adaptá-lo.
Fóruns
A organização também pode possuir Fóruns. Diferente de contornos, um fórum não tem artefatos próprios ou papéis estruturais. Veja mais abaixo no exemplo de estrutura.
Regras:
Fóruns existem à parte da estrutura de contornos.
Um Fórum existe em torno de um tema, ideia, técnica ou habilidade para discutir, aprender e trocar com as pessoas interessadas.
Não precisam necessariamente ter relação com a razão de existir da organização.
Qualquer pessoa pode criar um Fórum. E qualquer pessoa pode participar de Fóruns existentes.
A pessoa que criou o Fórum não tem qualquer autoridade e poder sobre o escopo ou participantes. Ela apenas criou o espaço.
Um Fórum precisa ter um nome auto-explicativo.
Um Fórum não possui qualquer autoridade formal sobre qualquer artefato organizacional. Ele pode naturalmente influenciar pessoas.
Nada impede de existir um Fórum de um escopo para o qual já exista também um Contorno. Um serve para discussões com qualquer pessoa interessada. O outro serve para cuidar e tomar decisões com pessoas com autoridade para isso.
Um Fórum pode ser um catalizador para a criação de um Contorno que ainda não exista para este escopo, dependendo do processo de decisão integrativa normal para criação de contornos. Caso não exista um Contorno para esse escopo do Fórum e perceber que o Fórum precisa de estrutura ou autoridade para decisões, é um indício para a criação de um Contorno para esse escopo.
Princípios a serem observados na criação e manutenção de Fóruns:
não promover discussões que conflitem com acordos pessoais da organização em si.
não promover discussões que desrespeitem as pessoas.
Exemplo de estrutura organizacional utilizando o sistema Contornos
Qualquer modelo pré-fabricado sobre o desenho de times é falho por natureza justamente por não refletir ou se adequar à realidade. Porém, alguns podem ser úteis para inspirar e iniciar experimentos. Não existe receita universal.
Contornos de uma organização fictícia que oferece ensino de tecnologia a diferentes grupos de pessoas
Norte: definir o norte da organização (🧭 Fluxo de Valor;🧑🏻🤝🧑🏾 Externo + Interno; ⌚ Estável)
Design Organizacional (🧭 Especialidade;🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Cuidado (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Diversidade (🧭 Especialidade;🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Mediação de conflitos (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Aconselhamento & Mentoria (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Escuta (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Relação contratual (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Financeiro (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Produtos (🧭 Fluxo de Valor: Produto; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Plataforma de engenharia: melhorar a vida das pessoas de engenharia e acelerar a entrega de software (🧭 Fluxo de Valor: Produto; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Produto: ["Promover o aprendizado de desenvolvimento de software"] (🧭 Fluxo de Valor: Produto; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Intenções do público (🧭 Fluxo de Valor: Intenção; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
["Conseguir o primeiro emprego na área de tecnologia ou fazer transição de carreira"] (🧭 Fluxo de Valor: Intenção; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Modelagem de iniciativas (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Desenho da experiência de produto/serviço (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Interface gráfica/física (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Implementação (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Atendimento ao cliente (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Vendas e Marketing (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Pesquisa (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Interno; ⌚ Estável)
Conteúdo (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
Parcerias (🧭 Especialidade; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Estável)
[Experimentação de um novo Produto XPTO] (🧭 Fluxo de Valor: Produto; 🧑🏻🤝🧑🏾 Externo; ⌚ Temporário)
Fóruns *(é apenas um diretório da organização para listar os Fóruns e não está conectado hierarquicamente na estrutura a nenhum Contorno)
Pesquisa (Fórum)
Diversidade (Fórum)
Repare que tanto esses fóruns - diversidade e pesquisa - quanto os contorno com mesmo nome mais acima podem co-existir. Porém, apenas o contorno possui autoridade para decisões e criação de artefatos organizacionais nesse escopo. O fórum pode ser criado por qualquer pessoa na intenção de apenas discutir sobre o tema à parte do contorno.
Participação em contornos
A participação em contornos acontece por meio de alocação de pessoas. É possível indicar o tipo de energia que cada participante terá em um determinado contorno.
Qualquer participante de um contorno possui essas responsabilidades em comum:
perceber e tratar impulsionadores de seu contorno.
priorizar projetos e tarefas de acordo com a razão de existir e estratégia dos contornos em que participa.
compartilhar qualquer informação relacionada ao seu contorno ー projetos, tarefas, etc ー quando alguém perguntar, exceto se algo for acordado como confidencial.
realizar o que for necessário para expressar a razão de existir e estratégia dos contornos em que participa, respeitando acordos, estratégia, processo e recursos de controle exclusivo.
e, quando for necessário, realizar a responsabilidade acima também pelos contornos que não participa, levando em conta essas regras:
considere o contexto e informações disponíveis da estrutura atual e do risco ou oportunidade.
faça o melhor julgamento possível com o que tem à disposição.
realize as ações que considere adequadas e necessárias.
notifique as participantes desse contorno.
Papéis estruturais
Há apenas dois papéis estruturais básicos em Contornos: guardiã e agente.
Além desses dois papéis estruturais, é possível instalar papéis estruturais extras, como: Representante, Sinapse, Facilitadora e Secretária.
Guardiã do contorno
Razão de existir
manter o escopo do contorno e responder por ele.
Participação
toda guardiã de um contorno também é participante do contorno externo como agente.
Responsabilidades
todas responsabilidades gerais de participantes de contorno.
todas responsabilidades do próprio contorno que não estejam delegadas a contornos internos.
trazer informações do contorno externo para todas participantes do seu contorno. Caso o contorno em questão seja a organização em si, então trazer informações de mercado, sócios, investidores, etc.
responder pelos indicadores e projetos do contorno.
agir sobre impulsionadores sem andamento em seu contorno.
propor estratégia, indicadores e processo para o contorno, precisando de decisão integrativa.
propor pessoas para apoiar o contorno.
tomar ação sobre contornos internos diretos sem participantes: convidar pessoas para eles ou remover o contorno, com decisão integrativa.
Adaptação do papel estrutural Guardiã
É possível delegar responsabilidades da guardiã a outros contornos internos por decisão integrativa e registrado como "responsabilidade delegada do papel estrutural Guardiã", para que quando estiver no processo de remoção, lembrem de resgatar a responsabilidade para o papel estrutural Guardiã.
Restrições
A guardiã não tem autoridade para:
adicionar novas responsabilidades no seu papel.
contratatar novas pessoas para a organização ou demitir pessoas.
para resolver ambos os casos pode existir um contorno especial para isso ou um acordo estrutural que determine como contratações e demissões serão feitas. Mas isso não é uma responsabilidade do papel estrutural Guardiã e nem está em sua autoridade.
microgerenciar ou violar acordos ou recursos de controle exclusivo de outro contorno, inclusive contornos internos.
exigir relatório detalhado exclusivo de alguém sobre tarefas.
se a intenção de alguma pessoa, incluindo quem está no papel estrutural de guardiã, é ter atualizações, informações específicas ou projeções de algo sob demanda, ela pode perguntar essas questões a qualquer pessoa diretamente.
se o contorno desejar, é possível criar um acordo estrutural sobre rituais de compartilhamento em grupo, seja em reuniões ou através de alguma ferramenta, determinando a frequência para ser realizado.
Agente do contorno
Razão de existir
apoiar o trabalho do contorno.
Participação
caso a agente não seja também guardiã de algum contorno interno, sua participação é restrita ao contorno como agente.
caso a agente também seja guardiã de algum contorno interno, sua participação acontece tanto no contorno como agente quanto no contorno como guardiã.
Responsabilidades
todas responsabilidades gerais de participante de contorno.
todas responsabilidades do próprio contorno que não estejam delegadas a contornos internos.
Comparação rápida
Alocação de pessoas em contornos
Para poder ser alocada em algum contorno, uma pessoa deve ser parceira da organização, seja qual for a forma: colaboradora contratada, parceira ou outra forma acordada. E para se tornar parceira, é esperado que exista algum contorno com essa responsabilidade, como o contorno especial de Relação Contratual.
Depois de se tornar parceira, as pessoas podem ser alocadas de forma dinâmica em contornos ao longo do tempo.
A alocação de pessoas se diferencia dependendo do papel estrutural que será exercido no contorno.
Quando chegar o período de reavaliação, ou quando alguma participante do contorno criar um impulsionador com esse pedido, é necessário realizar uma reavaliação.
Alocação de guardiãs e agentes
Guardiã
A guardiã pode ser alocada a um contorno de duas formas:
indicada pela guardiã do contorno externo, passando por decisão integrativa com as participantes do contexto externo. Caso esteja sendo alocada para um contorno já existente, as participantes do contorno também farão parte da decisão integrativa.
Agente
Para alocar novas agentes no contorno a guardiã faz uma proposta ou pede por um processo de nomeação, sendo necessário decisão integrativa entre participantes do contorno.
Qualquer pessoa pode se candidatar como agente de um contorno a qualquer momento, levando a questão para a guardiã do mesmo. A guardiã do contorno pode negar o pedido ou trazer para decisão integrativa do contorno, caso considere a inclusão da pessoa.
Também, qualquer pessoa pode indicar uma pessoa para o papel estrutural de agente e fazer uma decisão integrativa.
Cuidado com foco e tempo
Antes de fazer uma proposta de alocação a um novo contorno, se questionem:
o quanto de horas desejam que seja investido nesse contorno? e com que frequência?
Ao fazerem uma decisão integrativa de nomeação, se questionem como potencializador de objeção:
a pessoa possui tempo e foco necessários para esse outro contorno? É indicado que a própria pessoa também avalie para possível objeção se está com sobrecarga cognitiva ao estar em muitos contextos diferentes que exigem atividades rotineiras.
Reavaliação de alocação
Ao alocar uma pessoa em um contorno é necessário definir a frequência de reavaliação dessa alocação. Guardiãs e agentes terão sua participação avaliada periodicamente, conforme a definição de frequência, nos contornos em que participa.
É recomendado utilizar o app Avaliação em um contorno.
Retirada de pessoas de contornos
Qualquer pessoa pode optar por sair de um contorno, comunicando antecipadamente às participantes do contorno. E qualquer pessoa pode sugerir que uma pessoa seja retirada de um contorno, porém, nesse caso, precisando de decisão integrativa no mesmo.
Retirar de um contorno é diferente de encerrar contrato de parceria com a organização. Significa apenas que a pessoa sairá de um contorno.
Caso uma pessoa não participe mais de nenhum outro contorno ou esteja em contornos que não utilize o tempo acordado na contratação da pessoa, ela deve levar essa questão a um contorno que tenha responsabilidade de alocação de pessoas em toda organização, como o contorno especial Aconselhamento de Alocação. Ou, se a intenção é encerrar a parceria, levar a questão diretamente a um contorno responsável por esse escopo como o contorno especial de Relação Contratual.
Caso esses contornos especiais não existam, o caso deve ser levado para o contorno maior da organização, pedindo para saber sobre contornos que ela poderia participar ou, caso seja intenção dela, pedindo para encerrar sua parceria.
Atributos dos contornos
Cada contorno possui uma lista de atributos. Vários dos atributos listados abaixo são conectados pelas perguntas 'Por quê' faremos algo? -> 'Como' faremos algo? -> 'O quê' faremos?.
Regra:
para qualquer alteração de atributo de um contorno é necessário notificar seu contorno externo e contornos internos.
Apelido e Escopo
Apelido
Este atributo tem a intenção de identificar o contorno de forma exclusiva, e por isso não pode ter seu nome repetido por mais de um contorno. Qualquer apelido pode ser utilizado, desde nomes reais a nomes inventados.
A definição do apelido do contorno é determinada pelas participantes do próprio contorno em decisão integrativa.
Escopo
Este atributo permite entender de forma rápida qual o escopo do contorno. Este atributo não é para identificar o contorno de forma exclusiva, e sim para representar qual é o escopo do contorno. Exemplos de nomes: Produto, Desenvolvimento, Design, Finanças, etc. É possível e até esperado que existam escopos repetidos por toda organização.
A definição do nome do escopo é determinada pelo contorno externo em decisão integrativa.
Como identificar um contorno de forma exclusiva?
Imagine que desejamos citar um contorno do escopo de "frontend" numa organização que já possui vários outros contornos do escopo "frontend".
Para identificar de forma exclusiva, poderíamos:
usar o atributo apelido que o contorno definiu.
exemplo:
Frontend XYZ Mestres do Javascript.
usar anotação de hierarquia com os escopos dos contornos.
Para utilizar esse formato de anotação, comece pelo nome do maior contorno da organização e vá até o contorno atual usando o "." (ponto) como conector.
por exemplo, se você deseja citar o contorno "frontend", que está dentro do contorno de "implementação", que está dentro do contorno de "produto XYZ", e que por fim está dentro da "organização ABC", você pode usar a anotação:
organização ABC.produto XYZ.implementação.frontend.
Razão de existir (’Por quê?’)
A razão de existir informa o motivo de um contorno existir. Os contornos são alinhados e aninhados por ela.
Regras:
A razão de existir é decidida pelo contorno externo através de decisão integrativa.
A declaração deve ser feita da perspectiva a quem o contorno atende. No caso do maior contorno, a organização, a declaração da razão de existir deve ser feita da perspectiva do público que a organização atende. No caso de outros contornos, podem ser do público externo ou interno, dependendo do contorno.
Evite palavras amplificadas ou aspirações inalcançáveis que atrapalhem a compreensão e não possam ser medidas.
Responsabilidades (’Como?’)
Responsabilidades são acordos de expectativas sobre as principais ações recorrentes que as pessoas de um contorno cuidarão. Elas deixam explícitas quaisquer coisas que não são facilmente deduzidas ao ler a razão de existir.
As pessoas têm autoridade para agir e fazer o que for necessário para expressar a razão de existir de um contorno, mesmo que algo não esteja listado nas responsabilidades, sem necessidade de aprovação de outras pessoas de fora de seu contorno, sendo necessário respeitar acordos, estratégia, processo e recursos de controle exclusivo de outros contornos.
É importante saber que, intencionalmente, as responsabilidades não impedem que outros contornos realizem algo descrito nas responsabilidades. Para impedir que isso ocorra é necessário criar um acordo estrutural que impeça que outros contornos façam algo ou atribuir recursos de controle exclusivo ao próprio contorno.
As responsabilidades de um contorno são decididas pelo contorno externo através de decisão integrativa.
Decisões operacionais
São decisões situacionais, não previstas e definidas em acordos, estratégia e processo, e que estão dentro do escopo de razão de existir e responsabilidades de algum contorno.
Se uma decisão operacional de um contorno é segura, seja reversível ou irreversível, a participante do contorno toma a decisão, sem necessidade de consultar outras pessoas. As participantes do contorno já detêm autoridade para decidir. A maioria das decisões provavelmente se enquadrará aqui. A ideia do sistema [Contornos] é justamente distribuir decisões e autoridade.
Em poucos casos, quando uma decisão operacional:
É arriscada e reversível, é recomendado que a participante do contorno se aconselhe com mais pessoas, mas ainda tendo autoridade sobre a decisão. Ou seja, ela não precisa tentar agradar, adaptar ou justificar sua decisão. A intenção é que ela possua mais conhecimento e perspectivas sobre o assunto e contexto antes de tomar uma decisão.
É irreversível e arriscada, é recomendado que a participante do contorno tome uma decisão integrativa com as demais participantes do contorno.
Evoluímos para tomar decisões muito rapidamente com base em uma varredura parcial de dados, privilegiando nossas experiências mais recentes ou mais marcantes [1, 2, 3].
Portanto, a intenção é minimizar nossos vieses e aumentar os dados para tomar decisões arriscadas ou irreversíveis, como sugerido acima, e ainda ter formas de avançar rapidamente na maioria das questões operacionais do dia-a-dia.
Estratégia (’Como?’)
A estratégia é uma declaração explícita de diretrizes, limites de segurança ou critérios mínimos que facilitam tomadas de decisões, priorizações e experimentos com relaçao à razão de existir do contorno. Nela é possível conter regras simples, restrições mínimas, renúncias ou práticas recorrentes (checklist).
Regras:
A estratégia de um contorno deve ser alinhada com a estratégia do contorno externo.
A estratégia é proposta pela guardiã do contorno e definida em decisão integrativa no contorno.
É recomendando que ao alterar uma estratégia:
os indicadores sejam revisados para refletir a nova estratégia.
os projetos sejam repriorizados de acordo com a nova estratégia.
Processo (’Como?’)
Contornos que tenham processamento de demandas com expectativa de etapas a seguir, devem explicitar como processo. Um processo nada mais é que um acordo estrutural, por isso precisando de decisão integrativa. Contudo, ele é um atributo próprio do contorno.
Entender as demandas e etapas auxiliará saber que tipo de outros contornos internos serão necessários para dar vazão ao trabalho e entregar o resultado.
O processo deve ser feito na perspectiva da demanda e do valor entregue - quem pede, precisa ou receberá o resultado do trabalho, com a intenção de minimizar ambiguidade e desperdício, alinhar expectativas, minimizar fatiga por decisões e manter o nível de qualidade, tornando explícitas entregas recorrentes, previstas e necessárias (handover ou handoff), identificando como os contornos interagem e quais são responsáveis pelas etapas e ações.
Regras:
o mapeamento do processo é de responsabilidade da guardiã, consultando pessoas envolvidas no processo.
é necessário decisão integrativa para utilizá-lo no contorno.
capturar todas as etapas necessárias em um fluxo sem chegar no nível de prever pequenas tarefas.
comece com a pergunta: qual a primeira coisa que é feita ou precisa ser feita quando uma demanda chega? E depois, pergunta: qual a próxima coisa? Continue com essa pergunta até responder a pergunta: o que precisa ser concluído para entregar o resultado?
Recursos de controle exclusivo (’Como?’)
Cada contorno pode ter recursos (material, digital ou conceitual) de controle exclusivo. Qualquer pessoa de outro contorno que deseje manipular esse recurso, precisará pedir pela ação desejada para as participantes do contorno que detêm o controle exclusivo.
Os contornos internos herdam os recursos de controle exclusivo do contorno externo.
É importante lembrar que nenhuma pessoa da organização detém controle sobre os recursos e sim o próprio contorno em que ela faz parte. Se em algum momento ela deixa o contorno, ela perde o controle exclusivo do recurso.
Para algum contorno ter controle exclusivo sobre algum recurso é necessário decisão integrativa pelo contorno externo.
Se um contorno tem controle exclusivo sobre recursos da organização como um todo (ex: processo de contratação ou ferramentas oficiais), ele pode tomar decisões sem necessidade de decisão integrativa dos contornos impactados. Porém, é recomendado pedir reações sobre possíveis mudanças quando algo impactar muitos contornos ou quando existir um grande risco.
Recomendações:
favorecer para que os recursos de controle exclusivo pertençam aos contornos que possuam as responsabilidades de cuidar e utilizar os recursos. Minimize a existência de contornos que tenham responsabilidade sobre algo que é de recurso exclusivo de outro contorno.
quando um contorno possui controle exclusivo sobre um recurso utilizado pela organização como um todo:
considere informações das pessoas impactadas quando for agir sobre o recurso
colha reações das pessoas impactadas pelas mudanças
Projetos (’O quê?’)
É sugerido que todo contorno tenha seu próprio quadro de projetos onde possa dar visibilidade do progresso de seus projetos.
Os projetos têm frequência de compartilhamento sobre atualização definida pelo contorno externo. A guardiã do contorno do projeto compartilha os principais pontos de progresso, além de referenciar como isso se conecta à estratégia do círculo externo.
Os projetos e tarefas são o “o quê” que se conecta com o “como” ーestratégia + responsabilidades + controle exclusivo ー que se conecta com o “por quê” ー razão de existir.
Pedido por projetos ou tarefas
Regras:
Qualquer pessoa da organização pode criar um impulsionador para pedir por projetos ou tarefas para a guardiã do contorno responsável por determinado escopo.
O impulsionador contendo o pedido de Projeto ou tarefa necessariamente precisa conter a motivação e contexto, para que a guardiã que for agir sobre o Projeto ou tarefa possa entender de forma mais aprofundada e se conectar com o pedido.
Não é necessário perguntar se a pessoa quer, tem tempo ou acha importante, e nem se preocupar se está incomodando ao fazer um pedido. O contorno já prevê essas responsabilidades. A pessoa que está como guardiã, está nesse papel para servir. Ela não está fazendo um favor, mas apenas o trabalho combinado.
A guardiã do contorno que receber o pedido buscará entender melhor a necessidade e se isso é do escopo do seu contorno.
A guardiã do contorno para qual foi feito o pedido tem autoridade para priorizar o projeto ou tarefa da forma que lhe convier, levando em conta a estratégia de seu contorno, não tendo o dever de priorizar por vontade ou critério de uma pessoa externa. Ao mesmo tempo, é esperado que exista uma negociação e influência entre as pessoas sobre esses aspectos.
A guardiã não tem o dever de dar ou informar alguma data de entrega específica, e sim, caso perguntada, apenas uma projeção, pois a priorização dos projetos e tarefas é dinâmica, conforme o contexto. Uma exceção pode existir caso a própria guardiã combine algo com data de entrega específica ou caso exista algum acordo estrutural que defina um processo diferente.
Pergunta que a guardiã pode fazer à quem fez o pedido:
O que você precisa?
Perguntas que a guardiã pode fazer a si mesma:
Isto está dentro de algum contorno que faço parte ー razão de existir, responsabilidades ou recursos de controle exclusivo? Qual?
Caso esteja, a guardiã registrará o projeto ou tarefa em uma lista, acessível a outras pessoas.
Caso tenha alguma objeção com o pedido, ela deve tratar com a pessoa que solicitou para tentarem integrar a objeção e por fim acordarem se será ou não realizado.
Caso não esteja, a guardiã pergunta a si mesma e à outra pessoa:
Atualmente qual contorno tem esse escopo?
Caso exista um contorno responsável, a pessoa que fez o pedido deve levá-lo a esse contorno.
Caso contrário, a própria pessoa que criou o pedido pode tentar processar o impulsionador de pedido e/ou convidar pessoas que considere importantes para ajudar na resolução do impulsionador.
Acordos
Acordos são limites intencionais que potencializam criação de valor e direcionam decisões e ações futuras. Ao mesmo tempo, quanto mais acordos e mais especificidades, a tendência é ter menos flexibilidade, autonomia e espaço para adaptar a estrutura com fluidez e as pessoas florescerem.
O próprio sistema [Contornos] é um acordo para o desenvolvimento da estrutura organizacional. Porém, a partir daí podem ser necessários novos acordos.
Há dois tipos de acordos: estruturais e pessoais. Ambos podem ser adaptados, e qualquer participante do contorno pode sugerir uma proposta de modificação.
Recomendações:
Crie acordos quando surgirem questões recorrentes que precisem do mesmo tipo de decisão.
Evite a tentativa de prever algo em acordos sem evidência ou conhecimento.
Acordos são realizados para definir expectativas estruturais ou pessoais a serem cumpridas.
Um acordo deve ser criado apenas com decisão integrativa entre as participantes do contorno.
Os acordos só podem restringir ou criar expectativas dentro do seu próprio contorno e contornos internos desde que não viole o controle exclusivo de outros contornos externos.
Se uma proposta de acordo também está relacionada à razão de existir, responsabilidades, estratégia, processo ou recursos de controle exclusivo de outros contornos externos ao contorno atual, é indicado que exista uma avaliação da proposta com as guardiãs desses outros contornos e seja feita uma decisão integrativa com elas.
Tempo para reavaliação
É indicado que acordos tenham definido o tempo para reavaliação. E quando a data chegar, o acordo é avaliado para entender se ainda faz sentido no novo contexto e passa por decisão integrativa para continuar válido.
Acordos estruturais
Acordos estruturais são relacionados à estrutura organizacional e seus contornos, não criando expectativas sobre pessoas.
Exemplos de acordos estruturais:
criação ou adaptação de contornos, atributos de contornos, protocolos, estratégia, processos, cerimônias
e até mesmo o próprio sistema [Contornos].
Crie e adapte novos acordos estruturais quando for necessário, conforme impulsionadores.
Acordos pessoais
Acordos pessoais são relacionados às pessoas, como, por exemplo, comportamento e expectativas pessoais, não criando expectativas sobre estrutura.
Indicadores
Cada contorno possui indicadores que podem ser compartilhados por mais de um contorno.
Indicadores podem ter três categorias - satisfação do público, saúde e sobrevivência, e serem baseados em métricas e/ou práticas recorrentes.
Lembre-se:
Indicadores raramente fornecerem respostas definitivas sobre algo. Use-os para potencializar conversas, descobertas e apoiar tomadas de decisão com o apoio de outras informações.
Categorias de indicadores
Satisfação do público (olhar pra fora), indicadores que o público do contorno utiliza em suas tomadas de decisões para iniciar ou continuar o uso de um produto ou serviço. É possível ter delimitador inferior e/ou superior. Abaixo do limite inferior, não está atendendo necessidades de clientes. Acima do superior pode indicar que clientes não percebem os benefícios a mais e também pode estar super servindo desnecessariamente quando causa prejuízos em outros aspectos do negócio, serviço ou produto.
Recomendação: continuamente observar a forma que clientes avaliam um resultado e a satisfação às suas necessidades para adaptar os indicadores.
Saúde: É possível ter delimitador inferior e superior que indiquem o intervalo de saúde.
Interna (olhar pra dentro), para monitorar aspectos do contorno, negócio, serviço ou produto e engajamento das pessoas em um contorno.
Externa (olhar pra fora), para monitorar aspectos de saúde de entidades externas que interagem com a organização ou que sofrem impactos por ela: outras organizações (fornecedores, parceiras, etc), natureza e seres.
Sobrevivência (olhar pra dentro), em caso excepcional e temporário, podendo conter um alvo de um resultado a ser atingido. Usado apenas quando for necessário promover uma mudança rápida para salvar o contorno, negócio, produto ou serviço. Costuma ser um indicador de saúde que torna-se o foco para sobrevivência.
Para cada categoria, escolha indicadores baseados em métricas e/ou práticas recorrentes.
Indicadores baseados em métricas
São propostos pela guardiã do contorno e definidos em decisão integrativa no contorno externo, no qual a guardiã participa. Qualquer pessoa do contorno pode sugerir alterações desses indicadores à guardiã do contorno.
Cuidado:
Nem tudo é mensurável.
Muito do que tentamos mensurar talvez não valha o esforço. A facilidade em mensurar algo pode ser inversamente proporcional ao significado do que é medido.
Métricas não substituem a realidade. Os dados são uma abstração da realidade baseada em suposições sobre como categorizar fenômenos não estruturados.
Métricas não substituem julgamento baseado em experiência e conhecimento.
Métricas ofuscam a complexidade de um contexto. Em um ambiente complexo dificilmente teremos distinções explícitas úteis (a) de correlação e mais raramente ainda, (b) de causas e efeitos. Não é possível ter conhecimento de todas variáveis envolvidas e como se relacionam. Em cenários complexos, precisamos aprender realizar experimentos. Em vez de tentar ter todos os dados que possibilitem a previsão de um resultado, podemos melhorar nosso processo de tomada de decisão ao longo do tempo. Podemos definir uma versão de experimento simples, boa e segura o suficiente para o momento, mitigando riscos e considerando possíveis alternativas.
Todo processo de mensuração é enviesado — quais dados iremos coletar, onde e como iremos coletar, como iremos compilar, onde e como iremos apresentar: quais fontes, quais resultados, quais tipos de gráficos, qual período de análise, quais comparações, etc. E por isso, os resultados são enviesados. Além disso, toda interpretação dos dados é enviesado por cada pessoa que avalia os dados.
Não significa que não possamos ou devamos usar indicadores baseados em métricas para alguns contextos. Mas devemos usar com moderação, após muita reflexão e questionamento tanto pelas pessoas que terão o resultado do seu trabalho medido e avaliado quanto pelas pessoas que irão participar do processo de manuseamento dos dados.
Recomendação:
Defina métricas baseadas em aspectos de qualidade e quantidade, assim como percepção de valor subjetivo e objetivo, com relação à razão de existir, estratégia e valor gerado gerado na perspectiva de clientes do contorno ou engajamento de pessoas dos contornos.
Tenha uma composição de indicadores iniciais (leading) e atrasados (lagging). Indicadores iniciais nos dizem sobre tendências e sinais preditivos. Indicadores atrasados confirmam uma tendência em andamento, tendo relação com medição de rendimento ("throughput") e resultado ("outcome"). Isso inclui, por exemplo, informações se um contorno está resolvendo suas demandas.
Ao utilizar métricas baseadas em atividades (activity-based), como indicadores iniciais, faça com a intenção de observar e favorecer as métricas baseadas em resultado (outcome-based).
Exemplo de modelo para escrever indicadores iniciais (leading):
Porcentagem de (membros / novos clientes / clientes recorrentes) que realizam pelo menos (o limite mínimo para ação do usuário) em (período X).
Exemplo prático: Porcentagem de membros que salvaram pelo menos um item como favorito na última semana.
Porcentagem de (segmento de clientes) que realizam (ação) em (determinado contexto).
As pessoas realizarem pelo menos X coisas e isso ter uma aparente correlação com elas se tornarem ativas, se engajarem mais ou investirem mais tempo ou dinheiro, não significa que precisemos continuar favorecendo que elas executem essas ações. É importante saber o motivo delas realizarem algo. Há uma forma de melhorar ou simplificar para que elas não precisem realizar isso?
Indicadores baseados em práticas recorrentes
Dão visibilidade se alguma prática ou atividade desejada está sendo realizada - ou não - na recorrência esperada (ex: diariamente, semanalmente, mensalmente, etc).
Eles são propostos e decididos pelo próprio contorno, de forma integrativa, sem necessidade de envolvimento do contorno externo.
Recomendação:
Defina práticas recorrentes com a intenção de potencializar a estratégia e valor gerado na perspectiva do público do contorno e/ou engajamento de pessoas do contorno.
Quem define cada atributo do contorno?
Exceção: maior contorno, a organização em si
Se o contorno em questão é o maior contorno, a organização em si, então tudo que depende do contorno externo - que não há nesse caso - é realizado pelas participantes do próprio contorno com decisão integrativa.
Impulsionadores (ou, Estímulos)
Impulsionadores é tudo aquilo que impulsiona o aprendizado ou adaptação da organização ou o apendizado e cuidado de pessoas. É esperado que os impulsionadores fluam continuamente.
Regras:
Qualquer participante de um contorno tem a responsabilidade de perceber e tratar impulsionadores relativos aos seus contornos ou à sua pessoa.
Declarar o tipo do impulsionador para processamento.
Descreva a motivação e contexto do impulsionador.
Caso seja um impulsionador relativo a algo estrutural (contorno, razão de existir, responsabilidades, estratégia, processo, indicador, elemento de controle exclusivo, acordos) ou ao trabalho operacional (projetos e tarefas): ao criar o impulsionador é necessário declarar a partir de qual contorno está criando o impulsionador e para qual contorno. Ex: "Impulsionador do contorno desenvolvimento para contorno produto".
Caso seja um impulsionadr relativo a algo pessoal: ao criar o impulsionador é necessário informar a pessoa que está criando, e se for relativo a outras pessoas em específico, pode ser informado para quais são essas pessoas.
É esperado que um impulsionador seja puxado por qualquer participante que tenha responsabilidade para lidar com o contexto do impulsionador.
É necessário que os impulsionadores sejam puxados e tratados um a um, com foco no contexto e intenção do impulsionador. Não coletivize o impulsionador buscando modificar o que é esperado, trazendo com assuntos e intenções de outras pessoas, a não ser que seja um pedido da pessoa que abriu o impulsionador original.
Ao tratar um impulsionador, logo que alguém perceber que o foco saiu desse impulsionador ou da pessoa que o trouxe, desviou do assunto, saiu do tipo previsto do impulsionador ou começaram a agregar impulsionadores de outras pessoas no impulsionador da pessoa que compartilhou, é necessário avisar e interromper para que o foco volte para o assunto, tipo e pessoa que compartilhou o impulsionador.
Recomendações:
Registre os impulsionadores em alguma lista - ou quadro - compartilhada para processamento.
Tipos de impulsionadores
Ao registrar um impulsionador, explicite qual é o seu tipo:
Aviso: quando deseja avisar sobre algo sem necessariamente esperar por reações.
Celebração: quando deseja celebrar algo.
Pedido: quando deseja pedir algo a um contorno ou alguém: informação, projeto ou tarefa.
Escuta: quando uma pessoa deseja ser escutada ou compreendida por outras. Exemplos de ferramentas para apoiar: perguntas abertas, sumário ou reflexões.
Reação (feedback): quando alguém deseja reações emocionais, opiniões ou ideias, mas não é esperado necessariamente respostas às reações.
Discussão: quando deseja discutir ideias e pontos de vista.
Cocriação de proposta: quando deseja fazer uma ideação em grupo e criar uma proposta.
Decisão integrativa: quando há uma proposta a ser decidida de forma integrativa. Se for necessário, explicite qual contorno tem autoridade para decidir ou de qual contorno é esperada a decisão.
Exemplos de uso
As possibilidades de impulsionadores são quase que infinitas, surgindo a todo momento na complexidade do dia-a-dia e favorecendo a adaptação contínua da organização.
Decisão integrativa
Decisão integrativa é um tipo de decisão em consentimento. Quando não especificado, uma decisão integrativa envolve todas participantes de um contorno.
Diferente de consenso, em que as pessoas buscam concordância e alinhamento de preferências pessoais, consentimento busca apenas por objeções.
Regras:
Uma decisão integrativa é necessária para criação ou alteração de qualquer acordo estrutural. Um acordo pode ser criado para alterar essa regra.
Se houver objeções, as pessoas que fizeram a proposta devem adaptá-la para integrar as objeções. Se não for possivel, elas pedem ajuda a uma pessoa ou grupo levando em conta suas próprias necessidades ao fazer a proposta. Se ainda assim não for possível, a proposta é arquivada.
Se houver adaptação da proposta para integrar objeções, é necessário consentir sobre a alteração da mesma com as participantes do contorno.
Recomendações:
Antes de tomar decisões, considerar informações das pessoas impactadas que não participam das decisões.
Depois de tomar decisões, colher reações das pessoas impactadas que não participaram das decisões.
Utilize o app de decisão integrativa de proposta.
Objeções válidas
Em contornos há 3 critérios para considerar uma objeção válida:
Violação ou Obstáculo: revela uma violação dos acordos da organização ou obstáculos, especificamente para os contornos de quem levantou a objeção, para expressar sua razão de existir e realizar suas responsabilidades. Se a pessoa levantar objeção em nome de contornos que ela não participa, não considere uma objeção válida. As guardiãs de cada contorno poderão levantar suas próprias objeções.
Dano causado pela proposta: revela dano que só existirá caso a proposta seja colocada em prática e que não haverá oportunidade adequada para adaptação antes que a proposta cause o dano.
Evidências: objeção baseada em evidências. Caso seja algo apenas preditivo, não baseado em histórico, e não passe pelo critério 2, não considere uma objeção válida nesse processo.
Processo para proposta com decisão integrativa
Ideação e cocriação de proposta
Para a criação de uma proposa colaborativa, utilize esse processo:
Apresentação do impulsionador com contexto
Esclarecimento: faça uma rodada onde todas as pessoas terão oportunidade, uma a uma, para fazer perguntas para entender à fundo a proposta. Uma pergunta por vez. Assim que surgem perguntas, a pessoa que propõe pode ir respondendo. Se alguma pessoa der opinião ou sugestão, informe-a para salvar isso para o próximo passo. A etapa é apenas para esclarecimento.
Reações: faça uma rodada onde todas as pessoas terão oportunidade, uma a uma, para oferecer qualquer reação sobre a proposta ou sugestão que possam ajudar a melhorar a proposta. A pessoa proponente escuta todas reações mas não responde a elas.
Descoberta de critérios: faça uma rodada para as pessoas poderem compartilhar critérios que consideram necessários levar em consideração. (ex: orçamento, tempo, nível de divertimento, horário, desenho de telas, fluxo)
Seleção de critérios: a pessoa que trouxe o impulsionador seleciona os critérios que considera importantes e faz uma decisão integrativa. Caso ela deseje, pode delegar essa seleção de critérios à outra pessoa.
Ideação para os critérios selecionados: faça uma rodada onde cada pessoa apresente ideias para qualquer um dos critérios selecionados. As ideias podem ser contraditórias. A intenção é criar opções.
Nomeação de proponentes: quem trouxe o impulsionador, nomeia de 1 a 3 pessoas para elaborar a proposta e faz uma decisão integrativa. Ela pode se voluntariar. Caso ela deseje, pode delegar essa nomeação de pessoas a outra pessoa.
Elaboração de proposta: momento no qual a(s) pessoa(s) nomeadas buscam inspiração no que foi ideado e elaboram uma proposta. É possível escolher algumas ideias, renunciar outras e inventar outras.
Processo de decisão integrativa
Ao apresentar uma proposta para decisão integrativa, utilize esse processo:
Proposta: uma proposta escrita é criada para lidar com alguma questão.
Esclarecimento: faça uma rodada onde todas as pessoas terão oportunidade, uma a uma, de fazer perguntas para entender à fundo a proposta. Uma pergunta por vez. Assim que surgem perguntas, a pessoa que propõe pode ir respondendo. Se alguma pessoa der opinião ou sugestão, informe-a para salvar isso para o próximo passo. A etapa é apenas para esclarecimento.
Reações: faça uma rodada onde todas as pessoas terão oportunidade, uma a uma, para oferecer qualquer reação sobre a proposta ou sugestão que possam ajudar a melhorar a proposta. A pessoa proponente escuta todas reações mas não precisa responder a elas.
Ajustes: baseada nas perguntas e reações, a pessoa proponente pode alterar a proposta (ou não) e esclarecer qualquer coisas que ainda não estava explícita e específica.
Decisão integrativa:
a pessoa proponente busca consentimento oara sua proposta, ajustada ou não.
se alguma participante tiver objeção, ela declara à proponente.
se for uma objeção válida, a proponente deve adaptar a proposta para cuidar das objeções. e, em seguida, o processo volta para o estágio de esclarecimento mais acima, onde as pessoas poderão tirar dúvidas sobre as alterações e segue para próximos estágios: reações, ajustes e decisão integrativa.
Decisão integrativa assíncrona
A decisão integrativa pode ser realizada de forma assíncrona utilizando o app de decisão integrativa assíncrona de proposta.
Ação extraordinária
Lembre-se de que tudo é permitido desde que não seja explicitamente proibido. É previsto que ocorram ações extraordinárias que violem estratégia, processo, recursos de controle exclusivo ou acordos.
Essas ações atendem a duas necessidades:
prevenir ou mitigar impactos negativos ou atender uma oportunidade crítica.
trazer luz sobre limitações da estrutura atual.
Condição para ocorrer ações extraordinárias:
impactos negativos ou oportunidades críticas que, no julgamento de qualquer pessoa, não possam esperar pela adaptação de atributos de contornos ou processamento de um impulsionador na autoridade de outro contorno.
Regras para realizar uma ação extraordinária:
considere o contexto e informações disponíveis da estrutura atual e do risco ou oportunidade.
faça o melhor julgamento possível com o que tem à disposição.
realize as ações que considere adequadas.
Regras após uma ação extraordinária:
revelar a ação extraordinária para as guardiãs dos contornos impactados, através de um impulsionador com intenção de aviso.
criar um impulsionador de decisão integrativa, propondo adaptações em contornos ou acordos, caso isso resolva a questão quando algo semelhante surgir novamente.
Apps
Apps são acordos estruturais extras pré-definidos prontos para resolver algumas necessidades não contempladas, intencionalmente, no coração do sistema operacional Congtornos.
Um app pode ter dependência de outros app, caso seja especificado.
Além dos Apps contemplados aqui, consulte também:
Como utilizar os Apps
Faça uma decisão integrativa no contorno que deseja utilizar e importe-o nos acordos estruturais.
Apps disponíveis
Papéis estruturais extras
Papel estrutural de Representante
Razão de existir
representar necessidades e perspectivas do contorno atual em outros contornos, além de perceber necessidades dos outros contornos onde tiver participação.
Tempo de mandato para novo processo de nomeação
6 meses
Participação
a representante de um contorno se torna participante do contorno externo.
Responsabilidades
todas responsabilidades gerais de participante de contorno.
todas responsabilidades do próprio contorno.
compartilhar perspectivas do contorno atual nos outros contornos em que participar.
participar de decisões integrativas dos contornos em que for participante.
Regras simples
Todo contorno que possua participantes além da guardiã, possuirá também uma representante, exceto o contorno maior, a organização em si.
A representante deve ser participante do contorno e não pode ser a mesma pessoa alocada no papel estrutural de guardiã.
A representante se torna participante automática do contorno externo. A representante potencializa mais perspectivas sobre seu contorno nas decisões do contorno externo junto com a guardiã.
Uma representante é nomeada por decisão integrativa pelas participantes do contorno em que ela será alocada.
Uma representante terá sua participação avaliada periodicamente, conforme a definição de frequência, nos contornos em que participa.
Representante em outros contornos da organização
Qualquer contorno pode criar um impulsionador e gerar uma proposta para o contorno onde deseja ter um papel estrutural de Representante do Contorno, alocando uma pessoa de seu contorno naquele outro contorno.
Qualquer contorno da organização pode gerar um impulsionador com proposta para si e criar um papel estrutural de Representante do Contorno, pedindo alocação de uma pessoa do contorno que deseja uma representante.
Caso o contorno que oferecerá uma representante já tenha uma representante nomeada, ela será alocada automaticamente para esse novo papel estrutural do contorno que gerou o impulsionador. Caso contrário, o contorno que ofertará uma representante, precisa nomear e alocar uma pessoa nesse papel estrutural.
Nomeação
Cada pessoa do contorno escreve em privado quem nomeia para o papel estrutural de Representante: eu nomeio PESSOA X para atuar nesse contorno como Representante. Lembre a todas as pessoas que cada uma delas pode se auto nomear.
Rodada de anúncio das nomeações: em uma rodada, peça para cada pessoa anunciar sua nomeação e suas razões de forma breve.
Rodada de alterações: em uma rodada, ofereça oportunidade das pessoas mudarem sua nomeação. Se alguma pessoa alterar sua nomeação, pergunte se ela deseja compartilhar o que levou a essa mudança.
Proposta e decisão integrativa: a guardiã faz uma proposta levando em consideração os nomes e razões que as outras pessoas trouxeram nas nomeações. As participantes fazem uma decisão integrativa.
Papel estrutural de Sinapse
Razão de existir
oferecer perspectivas de várias partes da organização para tomada de decisões de forma integrativa sobre questões que impactem diretamente múltiplos contornos ou pessoas da organização, além de trazer o olhar fresco desssas pessoas com questionamentos importantes sobre o status-quo.
Tempo de mandato para novo sorteio
3 meses
Responsabilidades
participar ativamente de todas tomadas de decisões do contorno que impactem diretamente múltiplos contornos ou pessoas da organização.
Regras simples
decisões atuais do contorno com papel estrutural Sinapse que impactem diretamente múltiplos contornos deixam de ser operacionais e se tornam decisões integrativas.
a cada 3 meses são sorteadas 4 pessoas de contornos internos de qualquer nível para participar do papel estrutural Sinapse.
as pessoas sorteadas podem levantar objeção para sua participação. Se o contorno não conseguir integrar a objeção, um novo sorteio é feito para preenher a vaga das pessoas que objetaram.
Exemplos de decisões com impacto direto em múltiplos contornos ou pessoas:
decisões financeiras da organização
estratégia da organização
questões de processo de seleção ou avaliação
acordos comportamentais da organização como um todo
etc
Contornos especiais
Contorno Norte
Razão de existir:
definir o norte da organização
Responsabilidades:
definir estratégia da organização
definir investimentos de empresas ou pessoas terceiras na organização
definir financiamentos e empréstimos da organização
definir programa, compra e venda de opções de compra de ações ou ações da organização
Recursos de controle exclusivo:
estratégia da organização
investimentos de empresas ou pessoas terceiras na organização
financiamentos e empréstimos da organização
opções de compra de ações ou ações da organização
Acordo estrutural interno:
todas decisões tomadas no contorno serão por decisão integrativa.
o contorno Norte terá o papel estrutural Sinapse, com 4 pessoas sorteadas da organização.
a guardiã do maior contorno, a organização em si, deixa de ter a estratégia da organização como um recurso exclusivo de controle.
a guardiã do maior contorno, a organização em si, e a guardiã do contorno "Norte" delegam a responsabilidade de definir a estratégia da organização para as participantes do contorno "Norte".
Definir:
critérios que informem quais pessoas participarão deste contorno, além das sorteadas. Exemplo: guardiãs de contornos de primeiro e segundo nível; pessoas com mais de X anos na organização + pessoais que investiram acima de X na organização + pessoas convidadas pelas participantes do contorno que passem por decisão integrativa.
Contorno Relação Contratual
Razão de existir:
cuidar de contratações, encerramentos de contratos e mudanças de salário.
Recursos de controle exclusivo:
contratações
encerramentos de contrato
alteração de salário
Acordo estrutural interno:
decisões deste contorno serão feitas por decisão integrativa.
as guardiãs de contornos que serão impactados - seja para uma contratação, encerramento de contrato ou mudança de salário, participarão da decisão integrativa.
Definir:
quais guardiãs de contornos da organização participam desse contorno.
Contorno Sistema Organizacional
Razão de existir:
apoiar no entendimento de contexto e experimentação com artefatos organizacionais
Responsabilidades:
pesquisar e entrevistar colaboradoras da organização
apoiar na estruturação de experimentos organizacionais e na continuidade de experimentos
estruturar aprendizado adquirido e compartilhar com a organização
Recursos de controle exclusivo:
definição de artefatos utilizados pela organização inteira
Acordo estrutural interno:
evitar contornos internos contendo apenas pessoas dedicadas e exclusivas como única participante. Pontecializar envolvimento de pessoas da organizacao que estejam em outros contornos e que se engajem com o aspecto ou tema em questão.
quando iniciar um contorno interno para focar em um determinado aspecto ou tema organizacional, perguntar às pessoas da organização para indicarem um número de pessoas, conforme a necessidade do contorno, podendo se indicar.
critérios: engajamento com o tema, conhecimento do tema, tempo para dedicação e habilidades.
as pessoas mais indicadas são avaliadas e propostas pelo contorno Sistema Organizacional e passam por decisão integrativa com cada pessoa selecionada por vez.
Contorno Aconselhamento de alocação
Contorno para aconselhar pessoas que desejam participar de outros contornos ou não estão mais participando de qualquer contorno.
Caso não descubram em conjunto algum outro contorno para participação ou não passe na decisão dos contornos, as participantes de "Aconselhamento de alocação" combinam com o contorno de "Relação Contratual" para lidar com o caso.
Contorno Mentoria
Contorno para aconselhar, direcionar e treinar em habilidades específicas.
Contorno Mediação de conflitos
[A ser desenvolvido]
Contorno Escuta
Contorno com pessoas com intenção de fazer escuta empática, sem aconselhamento.
Definição de responsabilidades
Decisão integrativa assíncrona de proposta
[Em desenvolvimento]
Uma das dificuldade em decisão integrativa assíncrona é conseguir passar pelo processo de decisão integrativa de uma proposta em um tempo razoável e sem cair no esquecimento, por isso aqui há dois modelos para inspiração.
Modelo 1
Para conseguir fluidez no processo assíncrono de decisão integrativa:
determinamos que todas propostas terão validade de 30 dias, após isso ela é arquivada ou reaberta por quem a criou.
determinamos o período mínimo de espera em cada etapa:
Esclarecimento: 48h.
Reação: 48h.
Ajuste: 72h.
Decisão integrativa: o tempo restante antes de vencer os 30 dias. Caso passe os dias de validade a proposta é arquivada.
Modelo 2
Para conseguir fluidez no processo assíncrono de decisão integrativa:
determinamos que todas propostas terão validade de 30 dias, após isso ela é arquivada ou reaberta por quem a criou.
determinamos o período mínimo de espera em cada etapa:
Esclarecimento: 48h.
Reação: 48h.
Ajuste: 72h.
Decisão integrativa: 72h.
critérios:
70% de pessoas do contorno precisam declarar que não possuem objeção, desde que 70% equivalha no mínimo a 5 pessoas.
caso contrário, é necessária a participação de 100% das pessoas nessa etapa e a proposta fica aguardando até vencer os 30 dias.
Reuniões e Cerimônias
Se inspire aqui: Referências sobre formatos de reuniões e modelos possíveis de usar para reuniões de contornos
Colaboração & Comunicação
Rodadas de fala
Utilize rodadas de fala para oferecer maior equivalência ao grupo e evitar que pessoas mais extrovertidas ou influentes tenham mais poder, ou tempo de fala.
Processo:
em sentido horário (ou anti-horário), uma pessoa fala por vez. caso a conversa síncrona seja através de uma ferramenta digital, é possível criar uma lista compartilhada das pessoas participantes, em qualquer ordem, e seguir essa lista.
é indicado utilizar um tempo máximo acordado para cada pessoa falar. se alguém tiver mais algo para falar, pode esperar a próxima rodada.
faça quantas rodadas forem necessárias.
Manual da pessoa
Esse app prevê que cada pessoa preencha seu próprio manual baseada nos itens a seguir.
Razão de existir:
compartilhar percepções de si entre as pessoas para aumentar empatia
Modelo para usar:
Forças e fraquezas em questões relacionadas ao que você desempenha no trabalho Uma força é uma atividade que te fortalece. Isso te engaja, faz o tempo voar e faz você se sentir forte. [veja mais sobre isso aqui](https://www.marcusbuckingham.com/defining-strengths/). Uma fraqueza é o inverso disso.
Forças:
a
b
c
Fraquezas:
a
b
c
Foto que me representa ❤️
[]
O que desafia minha paciência
a
b
c
Como você pode me ajudar (meu pedido sobre condições que não atuo bem)
a
b
c
O que as pessoas entendem mal sobre mim
a
b
c
O que eu valorizo e máximas que direcionam minhas ações
a
b
c
O que os testes dizem sobre mim
Lembre-se, os resultados não dizem quem sou. Mantenha sua curiosidade ativa sobre mim.
Hábitos que mantenho intencionalmente:
a
b
c
Outras coisas que vale saber sobre mim:
a
b
c
Cuidar das pessoas
Comunicação Não-Violenta
Escuta empática
Mediação de conflitos
Tipo de energia em contorno
Ao instalar este app, uma pessoa pode definir um ou mais tipos de energia em um contorno.
Abaixo estão os tipos que uma pessoa pode ter em um contorno:
Foco
Invisto ao menos 80% do meu tempo aqui.
Propósito e valores
Torna meu trabalho significativo e é alinhado com meus valores. Contribui para o meu propósito pessoal.
Voluntariado
Este é um contorno que não possui guardiã e me voluntario a assumir. Talvez não tenha nada a ver com minha paixão e propósito. Quero ajudar a organização enquanto precisar ou eu puder.
Desenvolvimento*
Participar deste contorno pode me ajudar a desenvolver, praticar, refletir e melhorar continuamente minhas habilidades. Este papel me ajuda a sair da minha zona de conforto e me desafiar. Pode me ajudar a explorar outros caminhos.
Especialidade*
Esta é a minha especialidade. É a minha ferramenta para ganhar dinheiro no mercado. Eu tenho uma vasta experiência neste campo.
*Caso utilize o app Trilha de progressão, cuide para evitar conflitos ao utilizar os tipos Desenvolvimento e Especialidade pois as trilhas cuidam de identificar o nível de experiência da pessoa em determinado contorno.
Mentoria de Aprendizes
Pessoas com tipo de energia 'Desenvolvimento' precisam se aconselhar com alguma pessoa do contorno Mentoria relacionado ao seu escopo para tomadas de decisões e direcionamento.
Além disso, essas pessoas precisam definir uma frequência de encontros individuais ou em grupo com alguma pessoa de Mentoria.
Dependência de apps:
Nomeação de pessoas para um contorno
O processo de nomeação de pessoas serve para qualquer papel estrutural, exceto para Guardiã, para a qual é aplicado outro processo.
Para um processo de nomeação não é necessário convergência ou consenso inicial.
Veja os passos para nomeação:
Cada pessoa escreve em privado quem nomeia para determinado contorno e função: eu nomeio PESSOA X para preenher esse contorno como [nome do papel estrutural]. Lembre a todas as pessoas que cada uma delas pode se auto nomear.
Rodada de anúncio das nomeações: em uma rodada, peça para cada pessoa anunciar sua nomeação e suas razões de forma breve.
Rodada de alterações: em uma rodada, ofereça oportunidade das pessoas mudarem sua nomeação. Se alguma pessoa alterar sua nomeação, pergunte se ela deseja compartilhar o que levou a essa mudança.
Proposta e decisão integrativa: a guardiã faz uma proposta levando em consideração os nomes e razões que as outras pessoas trouxeram nas nomeações. As participantes fazem uma decisão integrativa por consentimento.
Avaliação de participação
A intenção desse processo é reconhecer e avaliar a participação de pessoas na organização.
Influenciar expectativas de mentoria, relação contratual ou variações de bônus
Participantes do processo:
participantes dos contornos da pessoa a ser avaliada
qualquer pessoa da organização que desejar.
Regras:
peça para avaliarem sua própria percepção em relação à pessoa.
Afirmações para darem uma nota de 1 a 5:
dado o que eu percebo sobre o desempenho da pessoa, e se fosse meu dinheiro, eu sempre recontrataria essa pessoa com a remuneração mais alta em sua faixa. (1–5)
eu sempre escolheria esta pessoa para trabalhar junto a mim. (1-5)
dado o que é esperado de comportamentos dentro na organização, para mim essa pessoa é um exemplo perfeito. (1-5)
Aviso:
As palavras acima foram selecionadas intencionalmente para favorecer confiabilidade e causar variância nos dados. Saiba mais sobre essas informações no artigo sobre avaliação de desempenho.
Ao falar de 'comportamentos' mais acima, coloque um link para algum material enxuto, simples, prático, não ambíguo e com exemplos sobre comportamentos esperados.
Acordos
Ao instalar o app (importar o acordo), descreva os detalhes desejados e necessários:
qual a frequência dessa avaliação. Exemplo: bimestral.
qual a média mínima esperada de todas as pessoas, independente do contorno ou papel estrutural.
como a média será calculada: entre as 3 perguntas?
o resultado da avaliação estará atrelada à relação contratual (encerramento, promoção, ou variação de bônus)?
qual o mínimo de respostas de uma avaliação por pessoa para considerar na média? ex: "só serão calculadas médias que tiverem ao menos 3 respostas por avaliação. Caso tenha menos respostas, considerar a média mínima acordada como média da avaliação da pessoa".
Caso decida atrelar a avaliação à mentoria, relação contratual ou variação de bônus, experimente alguns itens a mais no acordo:
a cada vez que uma pessoa ficar abaixo da média mínima, ela será convidada a se aconselhar com o contorno Mentoria.
se uma pessoa ficar abaixo da média por 2 vezes seguidas, uma proposta automática é feita para encerramento da relação contratual no contorno Relação Contratual passando por decisão integrativa.
a média global do resultado da avaliação da organização servirá como norteadora para variação do bônus.
a % da diferença da média pessoal para a média global da empresa, será a variação do bônus, para cima ou para baixo.
Cuidados:
Caso perceba que a média da maior parte das pessoas costuma ser baixa com relação aos princípios da organização, se questione sobre os princípios e sobre a compreensão dos mesmos.
Avaliação geral
Pessoas oferecerão reações subjetivas para uma determinada pessoa com quem colabora a respeito da participação em um determinado contorno. Queremos avaliações subjetivas para não cair na ficção de uma avaliação de desempenho objetiva.
Participação
caso esteja avaliando a guardiã de um contorno, ela será avaliada pela guardiã do contorno externo e por participantes do contorno em que está como guardiã. Caso a pessoa reavaliada seja a guardiã do maior contorno da organização e a organização tenha o Contorno Norte, as pessoas desse contorno também serão convidadas.
caso esteja avaliando uma agente de um contorno, ela seja avaliada pelas participantes do contorno.
em ambos casos: pode convidar mais qualquer outra pessoa que tenha interação recorrente na organização para participar da avaliação.
Processo
Decida para quais contornos deseja reações. É recomendado que faça o processo para um contorno por vez.
Convide as pessoas indicadas acima.
Compartilhe todos os atributos do contorno e resultados de indicadores do contorno para qual deseja avaliação e informe em qual papel estrutural (guardiã ou agente) está alocada.
A pessoa sendo avaliada escolhe uma pessoa para facilitar o processo seguindo os passos abaixo. A pessoa sendo avaliada não pode facilitar o processo.
Estágio de entendimento
Uma rodada é feita com as perguntas abaixo, começando pela auto-avaliação da pessoa que deseja avaliação e depois passando pelas outras pessoas:
o que a pessoa tem feito bem enquanto alocada no contorno?
o que pode a pessoa pode melhorar enquanto alocada no contorno?
Estágio termômetro sobre a alocação
Secretamente, peça para todas pessoas que estão participando da avaliação, registrarem de 1 a 3, sem identificação, o quanto concordam com essa afirmação:
dado o que eu percebo sobre o desempenho e comportamento da pessoa como [Guardiã ou Agente] no contorno avaliado, eu gostaria de reavaliar sua alocação o quanto antes. (1–3) - 1 (não concordo), 2 (talvez, não sei ou não tenho opinião) ou 3 (concordo).
Compartilhe apenas a nota com quem estiver facilitando.
Estágio de exploração
Dado o que foi apresentado no estágio de entendimento, descubra temas e aspectos que respondam a pergunta:
quais áreas para melhoria você enxerga?
As pessoas presentes respondem.
Pode ser algo que a pessoa já esteja fazendo bem, mas você gostaria que ela pudesse focar mais.
Estágio de decisão sobre alocação
A nota média obtida no "Estágio termômetro sobre alocação" é compartilhada com a pessoa sendo avaliada e demais participantes. Caso a nota média seja acima de 2, então:
caso seja a primeira avaliação da pessoa nesse papel estrutural do contorno ou caso a última avaliação a nota tenha sido menor igual a 2:
a pessoa é convidada a se aconselhar com o contorno Mentoria.
o processo segue para o próximo estágio.
caso não seja a primeira avaliação da pessoa nesse papel estrutural do contorno:
se a última a avaliação a nota foi menor ou igual a 2:
a pessoa é convidada a se aconselhar com o contorno Mentoria.
se for a segunda vez consecutiva com nota maior que 2:
caso seja uma guardiã, o processo é interrompido para um processo de nomeação da guardiã.
caso seja uma agente, ela é convidada a sair do contorno.
Estágio de brainstorming de ações
Agora, todas juntas podem fazer um brainstorming de ações para melhoria nas áreas listadas.
Como as pessoas gostariam de ver melhorias nessas áreas? Torne isso específico e factível.
É uma exploração para ajudar a própria pessoa decidir o que ela deseja como plano próprio de ação no passo seguinte.
Estágio de criação de plano de ação
Agora, a pessoa que está sendo avaliada, cria uma proposta de plano de ação com as ações que explorou no passo anterior. Ela pode pedir ajuda a uma pessoa que tenha experiência nesses contornos ou alguém que ela confia.
Esse plano pode ser criado durante ou após a dinâmica.
Estágio de decisão sobre plano
É sugerido que exista um acordo estrutural no contorno da pessoa sendo avaliada ou a nível organizacional informando quais dessas alternativas estarão em vigor:
A própria pessoa pode decidir pelo seu próprio plano de ação.
Realizar decisão integrativa com o contorno em que a pessoa trabalha.
Realizar decisão integrativa com alguém do contorno Mentoria.
Na próxima avaliação, a pessoa compartilha seu último plano de ação e explora o que conseguiu aplicar dele.
Nomeação de Guardiã
Para nomear uma guardiã, é possível que seja feita uma simples indicação pela guardiã do contorno externo ou utilizando um processo de nomeação. Em ambas opções, se o contorno para o qual desejam nomear uma guardiã já possuir participantes, essas também farão parte da decisão integrativa junto com a guardiã e agentes do contorno externo.
Para usar o processo de nomeação, siga os passos abaixo:
a guardiã do contorno externo conduz o processo. Caso seja a pessoa sendo alocada/reavaliada seja a guardiã do maior contorno da organização, ela indica qualquer outra pessoa para conduzir o processo.
secretamente, cada participante nomeia - é possível se auto nomear - e ordena até três pessoas como "primeira", "segunda" e "terceira" opção levando em conta os critérios:
projetos em andamento no contorno
habilidades
conhecimendo do escopo
tempo para dedicação
integração com as pessoas do contorno
preferência
a condutora do processo contabiliza pontos referentes à ordem das opções, utilizando dowdall system:
para cada pessoa como primeira opção é contabilizado 1 ponto.
para cada pessoa como segunda opção é contabilizado 0,5 ponto.
para cada pessoa como terceira opção é contabilizado 0,33 ponto.
a pessoa com pontuação mais alta é proposta e passa por decisão integrativa. Objeções devem ser integradas por qualquer pessoa que tiver proposta para integração.
caso a proposta não consiga integrar as objeções, o passo 4 é repetido com a segunda pessoa mais pontuada.
caso a proposta não consiga integrar as objeções, o passo 4 é repetido com a terceira pessoa mais pontuada.
caso ainda assim uma proposta não passe com objeções integradas, a pessoa com maior pontuação é nomeada Guardiã.
Observações:
caso a pessoa que era guardiã não for escolhida como guardiã nesse ciclo, ela se torna agente do contorno.
Trilha de progressão
As trilhas de progressão podem ajudar na identificação de senioridade e experiência no contorno de foco da pessoa. Ela pode ser usada também como referência para influenciar intervalos salariais.
Em vez de começar com uma trilha complicada e customizada demais, procure iniciar com algo simplificado e que qualquer pessoa entenda rapidamente. Com o tempo, você pode elaborar trilhas mais customizadas e com mais requisitos em cada nível. Porém, avalie se é realmente necessário. Quanto mais níveis e mais critérios, mais difícil pode ser manter, evoluir e entender.
Se você deseja formas de aumentar a granularidade de identificação, veja sobre reconhecimento com medalhas.
Exemplo de uma trilha simples para adaptar no seu contexto:
Aspirante
Experiência:
nunca trabalhou nesse contorno antes.
Autonomia:
se aconselha sobre quais tarefas fazer e como fazer.
observa outras pessoas nesse contorno tomarem decisões e executarem suas tarefas.
Aprendiz
Experiência:
já executou tarefas básicas desse contorno em vários contextos.
Autonomia:
se aconselha sobre quais tarefas fazer e descobre como fazer.
observa outras pessoas nesse contorno tomarem decisões sobre suas tarefas.
Experiente
Experiência:
já executou tarefas desse contorno em vários contextos.
experiência mínima de X anos: pode variar com o contorno.
Autonomia:
descobre o que e como fazer.
propõe soluções.
Especialista
Experiência:
especialista no escopo.
experiência mínima de X anos: pode variar com o contorno.
Autonomia:
descobre o que e como fazer em escopos mais complicados.
aconselha outras pessoas que não são especialistas nesses escopos em casos complicados.
Além da trilha
Além da trilha, é possível identificar:
pessoas recém-chegadas na empresa: participam do contorno "recém-chegadas" com duração de 3 meses. Isso pode afetar o salário: desconto de uma porcentagem sobre o salário até passar por esse período de 3 meses.
pessoas mentoras: elas participam do Contorno Mentoria. Isso pode afetar o salário: acréscimo de uma porcentagem sobre o salário.
Reconhecimento com medalhas
Além da trilha de progressão, é possível ter em conjunto um reconhecimento com medalhas virtuais. Assim você pode ter uma granularidade enorme, sem precisar alterar a trilha de progressão.
Podem existir medalhas para a organização em geral ou medalhas por contorno específico.
Regras:
Cada medalha contém requisitos básicos para conquistá-la: comprovação de conhecimento ou experiência, ou conquistas prévias de outras medalhas.
As pessoas enviam evidências para recebê-las.
As medalhas são temporárias, valendo por meses ou anos pré-determinados. Assim que esse tempo se encerra, a medalha é perdida e é necessário enviar novas evidências para conquistá-la.
Novos contornos para o sistema de medalhas
Para que o sistema de medalhas funcione, é necessária a criação de novos contornos:
Confecção de medalhas da organização: contorno que cria e adapta medalhas, com decisão integrativa.
Confecção de medalhas de um contorno específico: contorno que cria e adapta medalhas, com decisão integrativa.
Avaliação de evidências para medalhas da organização: contorno que avalia evidências para receber medalhas da organização geral.
Avaliação de evidências para medalhas de um contorno específico: contorno que avalia evidências para receber medalhas no contorno especifico.
Remuneração e salários
Há várias maneiras de remunerar as pessoas colaboradoras.
A remuneração pode ser por:
horas fixas pré-definidas na contratação relacionadas ou não à especialidade principal da pessoa
horas registradas mensalmente sob demanda do trabalho
projetos entregues
resultados alcançados
contorno de "foco" ou "especialidade" que uma pessoa participa
nível da trilha de progressão
avaliação para influenciar expectativas, adaptando para também variar o salário (levar em conta se é contratação PJ ou CLT). Lembre-se de acordar isso com as pessoas previamente
salário proposto pela própria pessoa
ou, mistura das opções acima
Processo seletivo
[A ser desenvolvido] Enquanto isso, consulte Referências sobre processo seletivo
Combinação com outros processos ou tecnologias existentes
É possível combinar [Contornos] com a adaptação de outros processos já existentes.
Por exemplo:
Curiosidades
Sobre os princípios
Os três primeiros princípios foram inspirados nos Three Ways (DevOps).
De onde surgiu o nome Guardiã?
Foi inspirado em um comentário da autora Michelle Holliday sobre as guardiãs do Templo da Transição registrado nesse pequeno documentário de 7 minutos: DEAR GUARDIANS — A Burning Man Short Film.
“‘O Guardião é um papel’, explica o cineasta Ian MacKenzie. ‘Culturas vivas em todo o mundo têm conhecido a importância dos Guardiões — aqueles que garantem o espaço para rituais e ritos de passagem, para a morte e o acolhimento da nova vida.’ No filme, um dos Guardiões do Templo explica: ‘É somente quando as pessoas começam a enchê-lo com sua dor e seu amor que então se torna um templo’.” (pag. 166)
Saiba mais sobre o livro da autora no artigo Enxergando organizações como sistemas vivos - Compilado do livro The Age Of Thrivability (A Era da Prosperidade).
Além dessa curiosidade sobre a fonte de inspiração, utilizei o nome 'Guardiã' para tentar minimizar viés de hierarquia. Guardar um contorno, um escopo ou um espaço, acredito que evita qualquer possibilidade de parecer 'chefe' ou 'acima' de alguém. A relação de ser guardiã é com algum contorno e não com alguma pessoa.
De onde surgiu a ideia do papel estrutural de Sinapse?
A ideia de sorteio de pessoas foi inspirada no processo Wisdom Council.
Sobre a anotação de hierarquia para identificação de contorno
A hierarquia de escopos utilizada para identificação de um contorno de forma única foi inspirada em namespace, conceito utilizado em várias linguagens de programação.
Linguagem no feminino
Por todo o sistema [Contornos] busquei utilizar a linguagem no feminino como uma agente socializante de gênero, no intuito de evitar que, usando no masculino, houvesse uma interpretação de discriminação fundamentada no sexo.
Caso perceba algum trecho no masculino, me notifique, por favor.
Linguagem neutra potencializada, seja em gênero ou hierarquia
Ao usar apenas contornos, e dois papéis estruturais, em vez de vários papéis operacionais, também tentei influenciar que o próprio sistema inclinasse para a utilização de linguagem neutra em nomes de escopos.
Exemplos comparativos, caso o sistema utilizasse papéis operacionais em vez de contornos:
Perguntas & Respostas
Como medir o impacto de mudanças no design organizacional?
De forma simplista e limitada, é possível tentar comparar antes e depois:
o nível de engajamento das pessoas
alternativa de exemplo: 8 perguntas do Engagement Pulse
o quanto a organização está atendendo às necessidades do público, que faz sentido para o negócio, com os produtos e serviços oferecidos
alternativa de exemplo: pesquisa como Fit For Purpose
os padrões de tensões organizacionais: estão mudando?
alternativa como exemplo: usar o Mapa Tentaculus ou o OS Canvas, perguntando para cada aspecto o que tem funcionado bem e o que não tem funcionado bem.
As pessoas precisam ter prévia maturidade para atuar em um sistema assim?
Essa pergunta em geral vem ao menos de duas premissas:
as pessoas precisam estar ‘maduras’ para experimentar o que esse sistema sugere.
as pessoas precisam de alguém, num papel paternalista, que tome decisões por elas.
e aqui meus comentários críticos sobre essas premissas:
maturidade: é necessário praticar e ganhar exposição a um novo cenário para ganhar experiência. é necessário ação intencional. Maturidade não é algo passivo e mágico. Ela é o acúmulo de experiência. Se as pessoas não tiverem oportunidade de se expôr a um novo jeito de ser, elas não ganharão experiência e isso poderá ser justamente o que evita a ‘maturidade’ esperada.
E muitas vezes as pessoas já possuem a maturidade necessária, mas o sistema organizacional não permite ou incentiva a desempenhar de maneira ‘madura’.
decisões: as pessoas já tomam diversas decisões críticas em suas vidas. Com quem se relacionar, como se alimentar, qual casa ou carro comprar (e se desejam comprar), entrar ou sair de uma empresa, qual estilo de vida manter, etc.
Nada mais justo que voltar a incluí-las nas decisões que afetam seus trabalhos e vidas dentro das organizações. mesmo as mais difíceis.
Adendo: Ainda existirão pessoas que desejam uma figura paternal e chefes, dizendo o que fazer e como fazer. E caberá à organização saber se é o perfil de pessoas que deseja.
Como contratar pessoas que desejam um título e poder de chefe, diretor, líder ou de C-level?
Primeiro, se questionem: desejam pessoas em busca de título ou pessoas dispostas e engajadas em resolver os desafios de um determinado escopo?
Segundo, em vez de tentar dar um título ou poder concentrado a essa pessoa, compartilhe com ela sobre:
para qual contorno estão fazendo o processo seletivo
quais são as responsabilidades do contorno e os desafios
como funciona o sistema [Contornos] de forma simplificada
quais as responsabilidades do papel estrutural Guardiã, no qual ela será alocada
quais restrições de poder do papel Guardiã
quais acordos do contorno e da organização
O que fazer se desejamos tomar todas as decisões de um contorno de forma integrativa?
Crie um acordo estrutural no contorno, informando que todas decisões serão tomadas de forma integrativa entre as participantes do contorno.
O que faço se me sentir insegura para tomar uma decisão, mesmo sabendo que o contorno que participo tem autoridade para a decisão?
A qualquer momento você pode se aconselhar com as pessoas que parecem ter conhecimento sobre o assunto ou que mais se engajam com o assunto.
Leia sobre impulsionadores.
O que fazer com discussões sem fim, sejam síncronas - em reuniões ao vivo - ou assíncronas - por ferramentas digitais?
Quando uma discussão começa a estender sem parecer chegar a algum lugar, pergunte o que se deseja resolver e qual contorno tem responsabilidade mais específica sobre aquilo.
Caso exista um contorno que já cuide da questão: encaminhem para a guardiã do contorno. Se alguém ainda tiver desejando falar sobre o assunto, peça para falar com a guardiã.
Caso não exista contorno que já cuide da questão: encaminhem para a guardiã do escopo mais próximo do assunto ou do escopo mais amplo que possa abranger esse assunto.
Como iniciar com o sistema Contornos?
Rodar o sistema Contornos inteiro ou em partes?
Apesar do sistema ser um conjunto de regras para ser aplicado em conjunto, nada impede de você iniciar com partes que já favoreçam sua organização. Se não pode experimentar o sistema todo, resta experimentar algumas partes que já sejam úteis.
Exemplos:
Comece definindo melhor o contorno do seu time atual e os atributos desse contorno.
Experimente definir os contornos internos.
Experimente tomar decisões integrativas para acordos.
Etc.
Como tomar a decisão de usar o sistema?
Abaixo estão possibilidades de como tomar a decisão, não exaustivas. Não encare isso como algo certo, fácil ou universal, mas como uma alternativa com foco em tornar as intenções e motivações explícitas e engajar as pessoas.
Não tente acelerar o uso do sistema antes de buscar uma compreensão compartilhada da motivação de se usar o sistema [Contornos] e do seu funcionamento, e antes de dialogar sobre as preocupações das pessoas, e reconhecê-las.
Para que a decisão de usar o sistema seja duradoura e potencialize os benefícios desejados, é importante o engajamento das pessoas.
Passos para 'implementar'
Convide o público desejado: veja nos tópicos abaixo algumas opções.
Compartilhe sobre o sistema [Contornos] com esse público, a motivação de usá-lo, e faça uma sessão com espaço para discussão, perguntas e respostas.
Faça uma proposta com decisão integrativa para utilizar [Contornos] nesse público.
Conversem sobre o que muda de responsabilidades e autoridade da pessoa que era 'chefe' ou 'líder' do time, e agora se torna Guardiã, e quais são as responsabilidades do papel estrutural de Agente. Lembre que estar em um papel estrutural de Guardiã não tem mais relação com algum nível hierárquico, nem cargo e nem com estabilidade no papel, pois outras pessoas podem vir a ser alocadas como Guardiãs posteriormente.
Faça um mapeamento dos contornos internos do público convidado no passo 1.
Caso algum contorno é de um escopo que não havia uma pessoa responsável, defina quem será a Guardiã desse contorno através de decisão integrativa, caso já tinha alguém responsável pelo escopo, assuma essa pessoa como Guardiã do contorno.
Inicie o uso do sistema Contornos nesse contorno. Faça uso de impulsionadores, distribuição de decisões operacionais e decisões integrativas para adaptar a estrutura e acordos.
Após 1 semana, faça uma dinâmica para discussão sobre o experimento em pequenos grupos. Sugestão: world-cafe. O resultado pode ser, além de reflexões e compreensão compartilhada, novos impulsionadores e novos acordos com decisão integrativa.
Repita o passo 8, porém, agora, de 15 em 15 dias, até chegarem em 3 meses de experimento.
Em cada dinâmica, e em algum canal oficial do público envolvido, compartilhar evidências e métricas do experimento com o sistema [Contornos].
A partir daí o experimento se torna uma prática padrão e pode continuar sendo adaptado a qualquer momento através de impulsionadores.
Quais as formas de começar com o sistema?
Desenho atual
Pode iniciar com o desenho atual, explicitando os escopos existentes em contornos, além de seus atributos, e também acordos. A partir disso a organização começa a se adaptar por ter um sistema preparado para isso.
Novo desenho
Pode iniciar com um novo desenho organizacional.
Por onde começar na organização?
No maior nível hierárquico da organização
É possível iniciar [Contornos] diretamente no maior nível hierárquico da organização.
Siga os passos para implementar apenas com esse grupo.
Se deseja que outros grupos da organização utilize o sistema, compartilhe a experiência - falhas, acertos, desafios e benefícios - com a organização inteira.
Convide subgrupos para experimentar. Os subgrupos que demonstrarem interesse, siga os passos para implementar.
Compartilhe a experiência desses subgrupos com a organização;
Volte ao passo 3.
Em algum momento, decida se deseja implementar na organização inteira.
Em uma spin-off (nova estrutura derivada da estrutura principal)
É possível iniciar [Contornos] em uma nova estrutura derivada da estrutura principal da organização.
Siga os passos para implementar apenas com esse grupo.
Continue convidando grupos e pessoas da estrutura principal e estruturando novos contornos nessa derigavem, substituindo o escopo na estrutura principal, até que a nova estrutura se torne a principal.
Em um grupo local
Se você deseja implementar apenas em um grupo local da organização:
Siga os passos para implementar apenas nesse grupo local.
Caso, o grupo tenha subtimes atualmente e desejam usar o sistema neles, siga os passos do tópico sobre como implementar na organização inteira, porém foque apenas do grupo atual para dentro, nos subtimes.
Abaixo estão algumas possibilidades de grupos locais.
grupos que atendem público externo
Obtenha a aprovação da pessoa na liderança do nível mais alto da hierarquia.
Convide um time que tenha o contato mais direto com o público externo: atendimento, desenvolvimento de produto, vendas, etc.
Siga os passos para implementar.
Depois de um tempo de prática, inicie o uso do sistema nos contornos internos diretos.
Desdobre para outros contornos mais internos.
Inicie por outras áreas da organização.
grupos que atendem público interno
Obtenha a aprovação da pessoa na liderança do nível mais alto da hierarquia.
Convide um time que atenda pessoas e times internos.
Siga os passos para implementar.
Depois de um tempo de prática, inicie o uso do sistema nos contornos internos diretos.
Desdobre para outros contornos mais internos.
Inicie por outras áreas da organização.
Na organização inteira - todas as pessoas à bordo sobre o que irá acontecer e 80% confirmando próximo passo
Ao desejar de antemão 'implementar' na organização inteira de forma convidativa e tendo um acordo, pode experimentar os passos abaixo.
Obtenha a aprovação da pessoa na liderança do nível mais alto da hierarquia.
Convide a camada mais alta da hierarquia.
Siga os passos para implementar com esse grupo.
Caso decidam avançar, compartilhe sobre o sistema [Contornos] com todas as pessoas da organização, informando a motivação. Dê tempo para estudarem e anotarem dúvidas e preocupações.
Faça uma sessão com espaço para perguntas e respostas.
Peça para discutirem sobre riscos e preocupações, e como mitigá-los, e possíveis benefícios e como isso ajudaria em desafios atuais.
Lembre a elas que não será fácil e nem rápido se forem iniciar com o sistema [Contornos]. Lembre também que, mudanças aplicadas a uma organização inteira não são fáceis, e por isso é importante ter as pessoas à bordo. Ter uma compreensão compartilhada do contexto e motivações para o novo sistema é importante.
Lembre a elas que as posições de "chefia" sofrerão alteração, com restrição de autoridade, não mais tendo poder sobre pessoas, porém, a intenção é que as pessoas nessas posições atuais ainda possam ajudar a organização como guardiãs dos escopos que já atendem.
Avisar a elas quais serão os passos para iniciar o novo sistema, como irão identificar se o experimento está indo para um caminho que acreditam ou que está piorando a organização, e o que fará o organização desistir e voltar atrás.
Informar como compartilharão evidências e métricas sobre o andamento do experimento com o sistema [Contornos].
Decidir se desejam oferecer oportunidade para as pessoas que desejarem sair com a mudança de sistema. Exemplo de possível oportunidade: ofertar X salário(s) a mais caso peçam demissão, além de apoio para realocação no mercado de trabalho - porém sem garantia.
Ao fim da sessão:
compartilhe os padrões encontrados sobre as preocupações, medos e desafios que as pessoas informaram. Reconhecer isso é importante. E também compartilhe quais foram as formas discutidas de mitigar os riscos e lidar com essas preocupações.
compartilhe os padrões encontrados sobre o que motiva a mudança nas pessoas e quais benefícios imaginam. Isso pode engajar as pessoas que tinham dúvidas ou consideravam que a mudança não seria importante, porém percebendo os possíveis benefícios, podem agora desejar a mudança.
Avise que haverá uma rodada de votos, que a implementação só irá para frente caso 80% ou mais das pessoas votem a favor, e que ainda assim as pessoas que votarem contra, serão incluídas em discussões para ajudar a mitigar riscos e preocupações.
Defina quando a pesquisa será enviada e por qual canal oficial da organização.
Envie uma enquete de "sim" ou "não" a todas as pessoas da organização e pergunte: "Você apoia a implementação do sistema [Contornos]?".
Compartilhe o resultado com toda a organização.
Referências
Referências sobre formatos de reuniões e modelos possíveis de usar para reuniões de contornos
Experimente ter ao menos duas etapas na reunião:
Etapa de revisar: nessa etapa podem ser revisados projetos/métricas/estratégias. Cada pessoa informa apenas as principais mudanças, insights ou aprendizados em alguns desses itens, a partir de um contorno em que ela faz parte. Outras pessoas podem tirar dúvidas.
Etapa de impulsionar: cada pessoa registra impulsionadores. Uma por vez compartilha um impulsionador e cada pessoa trata apenas um impulsionador por vez, para que seja feito um rodízio entre as pessoas.
Referências sobre estratégias
Abaixo estão algumas formas de estratégia.
Regras simples
Renúncias: "mesmo acima de" ("even over")
Even over statements: The prioritization tool that brings your strategy to life
Even Overs: How to Write a Strategy Your Team Will Actually Remember
Práticas recorrentes ou sistema
Referências sobre tomada de decisões assíncronas
Referências sobre estratégia de produto
Referências sobre mapeamento de processo
Apesar das referências abaixo não serem apenas sobre mapeamento de processos, elas contêm etapas de mapeamento que podem ajudar a ter insights.
Vanguard Method
Freedom Map - Crankset Group
Referências sobre topologia de times de tecnologia
Referências sobre mudanças e experimentação
Como realizar experimentos organizacionais para promover transformações?
Transformação cultural: experimente, aprenda e adapte continuamente
The D.R.I.V.E.® prism for identifying and evaluating nudges in practice
Ten Conditions for Change - a framework for creating positive behaviors
Referências sobre salários
Referências sobre metas
Referências sobre indicadores
Referências sobre avaliação de desempenho
Referências sobre "progressão" de carreira ou especialidade
Referências sobre processo seletivo
Referências sobre escuta e diálogo
Alguns livros:
Listening Well: The Art of Empathic Understanding - William R. Miller
Comunicação não-violenta: técnicas para aprimorar relacionamentos pessoais e profissionais - Marshal Rosenberg
Não seja bonzinho, seja real: Como equilibrar a paixão por si com a compaixão pelos outros - Kelly Bryson
Difficult Conversations: How to Discuss What Matters Most - Douglas Stone, Bruce Patton, Sheila Heen
Disciplina positiva: O guia clássico para pais e professores que desejam ajudar as crianças a desenvolver autodisciplina, responsabilidade, cooperação e habilidades para resolver problemas - Jane Nelsen
Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In
The Coaching Habit: Say Less, Ask More & Change the Way You Lead Forever
Referências sobre aprendizado em grupo
Referências sobre organizações e forma de gestão
Alguns livros:
Brave New Work: Are You Ready to Reinvent Your Organization?
Corporate Rebels: Make Work More Fun
Freedom, Inc.: How Corporate Liberation Unleashes Employee Potential and Business Performance
Reinventing Organizations: A Guide to Creating Organizations by Frederic Laloux
The No-Limits Enterprise: Organizational Self-Management In The New World Of Work
Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World
Company-wide Agility with Beyond Budgeting, Open Space & Sociocracy
Many Voices One Song: Shared Power With Sociocracy
The Age of Thrivability: Vital Perspectives and Practices for a Better World
Why Employees Are Always a Bad Idea — A radical new book about the Participation Age, for everyone who: has a job, owns a company, or manages people.
The Culture Code: The Secrets of Highly Successful Groups
Going Horizontal: Creating a Non-Hierarchical Organization, One Practice at a Time
Inviting Leadership: Invitation-Based Change™ in the New World of Work
One Mission: How Leaders Build A Team Of Teams
Implementing Beyond Budgeting: Unlocking the Performance Potential
Formula X: How to Reach Extreme Acceleration in Your Organization
Liberated Companies: How To Create Vibrant Organizations In The Digital Age
Better work together: How the power of community can transform your business
Sociocracy 3.0 — A Practical Guide For Evolving Agile and Resilient Organizations
Holacracy: The New Management System for a Rapidly Changing World by Brian J. Robertson
Cascades: How to Create a Movement That Drives Transformational Change
The Surprising Power of Liberating Structures: Simple Rules to Unleash A Culture of Innovation
Motivational Interviewing for Leadership: MI-LEAD
MOTIVATIONAL INTERVIEWING FOR LEADERS IN THE HELPING PROFESSIONS
Referências sobre ferramentas de facilitação
Going Horizontal Game: The card game that invites us to explore horizontal leadership through real life stories
NOBL Academy is our library of tools, case studies, essays, and trainings designed to help you make your culture a competitive advantage
Collaboration Superpowers — Tools for remote teams
Resources for decentralised organising: a mega list of handbooks and toolkits for groups working without top-down management from social movements to workplaces open source for anyone to read, update, share
Liberating Structures: Simple, Subtle, Powerful: This website offers an alternative way to approach and design how people work together. It provides a menu of thirty-three Liberating Structures to replace or complement conventional practices.
Prototyping Work — Discover great practices for your future of work.
https://toolkit.mozilla.org/ — The Open Innovation Toolkit is a community sourced set of best practices and principles to help you incorporate human-centered design into your product development process. Whether you have a new idea or a working prototype to test, the Open Innovation Toolkit can help.
http://diytoolkit.org/ — Practical tools to trigger and support social innovation.
Service Design Tools: Communication Methods Supporting Design Processes.
Board Of Innovation — Strategy & Business Design Firm
MindTools — Essential Skills for an excellent career
https://toolbox.hyperisland.com/ — A resource kit you can use to apply creative collaboration and unleash the potential in your team or organization.
ParticipateDB — ParticipateDB is a collaborative catalogue that tracks the tools and services that make up this exciting and fast emerging space.
This is Service Design doing METHOD LIBRARY — “In this library, you’ll find 54 hands-on descriptions that help you DO the key methods used in service design. These methods include instructions, guidelines, and-tips-and tricks for activities within research, ideation, prototyping, and facilitation.This collection only contains building blocks. It doesn’t detail how to assemble them into a cohesive design process or how to plan or manage it.”
H3Uni Resource Library — Whatever your interest in transformation and your particular field of operation, this Resource Library is relevant to increasing your effectiveness and that of those with whom you work.
Hosting Transformation — We believe that everyone has the right to shape the world with joy and ease. We put our love and care into this collection of facilitation methods to support you.
Untools.co - Tools for better thinking. Collection of thinking tools and frameworks to help you solve problems, make decisions and understand systems.
Comparação entre tecnologias sociais
Essa tabela é uma tentativa arriscada e simplista para que as pessoas que conheçam as demais tecnologias listadas possam ter uma noção superficial de comparação sobre os elementos previstos no núcleo de cada tecnologia. Essa tabela não traz informações contextuais para quem não conhece tais tecnologias.
Se você não conhece as outras tecnologias sociais, deixo aqui o meu convite para conhecer, aprender e se inspirar nelas também. Vá à tabela comparativa mais abaixo e clique no link que contém o nome da tecnologia social.
❤️ Agradeço a todas as pessoas e organizações que ajudaram a evoluir todas essas tecnologias sociais.
Importante
É importante lembrar que todos esses elementos e características das tecnologias sociais abaixo podem ser alterados através de decisão integrativa, adicionando ou removendo algo. Aliás, a própria decisão integrativa pode mudar a forma de tomar decisões.
Ferramentas Digitais
Para utilização do sistema Contornos
Fibery.io - Build your own workspace to replace isolated tools and bring everyone together.
Murmur - Agree to work better together.
Loomio - Loomio helps your group make better decisions together.
Slashme - A Platform for Purposeful Self-management.
Glassfrog - Clear structure, agile governance, efficient meetings.
Peerdom - See your organisation as you’ve never seen it before.
Holaspirit - Agile at Organizational Level.
Maptio - Mapping for self-managed organisations.
Para colher reações em massa de pessoas colaboradoras
Pol.is - Input Crowd, Output Meaning. Polis is a real-time system for gathering, analyzing and understanding what large groups of people think in their own words, enabled by advanced statistics and machine learning.
Kialo - Kialo is an easy to use, yet powerful tool to engage in thoughtful discussion, understand different points of view, and help with collaborative decision-making.
Consider.it - CIVIL, ORGANIZED, AND EFFICIENT ONLINE DIALOGUE by visually summarizing what your community thinks and why
COLLECTIVEONE - CollectiveOne is a method (and a platform) to develop open, decentralized and collaborative initiatives: initiatives to which anyone can, potentially, contribute, and which are collectively owned and self-governed by their contributors.
Decidim - Free Open-Source participatory democracy for cities and organizations
Para decisão, votação e enquetes
Loomio - Loomio helps your group make better decisions together.
ElectionBuddy - Every Vote Counts. ElectionBuddy is the easiest way to improve voter engagement, save time, create a better voter experience, and guarantee election integrity.
LiquidFeedback - Decisions made easy.
1000Minds - A better way to decide. Understand what matters to people. Group decision-making and surveys.
Para distribuição de fundos
Cobudget - Cobudget makes it easy for organizations and groups to allocate funds collaboratively and transparently
Coordinape - Scale your community with tools to reward contributors, incentivize participation and manage resources
Para reuniões facilitadas
Ńavigator - Navigator brings collaborative agendas, files, notes and action items to every meeting on your calendar.
Yabuu - Make better decisions. Better preparation leads to better discussions and this results in decisions that enjoy better support. The Decider - Decide better together. Answer a few simple questions to explore better ways to make group decisions.
Para dinâmicas em grupo
PopStage - PopStage gives your training program the feeling of being in the same room by offering flexible layouts for each activity type: lectures, polls, breakout, whiteboards, and more.
Comunidades
Se inspire nesse caso: Heaven On Earth. Neighborhood Parliaments in India.